Caso practico ABB
Enviado por Anhai93 • 23 de Marzo de 2019 • Tareas • 564 Palabras (3 Páginas) • 1.220 Visitas
EUDE Business School
Máster en Dirección de Recursos Humanos
Caso Práctico ABB
Anhaí Naranjo Vargas, Psicóloga Organizacional, Cuatro años de experiencia en Talento Humano. Cargo actual Analista de Talento Humano.
- ¿Qué plan le propondría usted a la Dirección General de ABB (Coaching Ejecutivo / Mentoring? Razone su respuesta con base a los conocimientos adquiridos en este módulo.
Estoy de acuerdo con la Dirección de Recursos Humanos de la empresa, ya que considero que si el plan de la compañía es jubilar dentro de algunos años a casi el 40% del personal directivo es prioritario y necesario empezar a trabajar en un proceso de mentoring para desarrollar y formar a los futuros directivos de la organización.
El mentoring, en este caso, es una herramientas que tendrá un alcance mayor que el coaching, y que sin duda generará más valor para la organización, ya que como se mencionaba en el Ebook, es un proceso por el cual una persona con más experiencia enseña, aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otro, invirtiendo tiempo, energía y esfuerzo, es decir con este proceso se logrará que los directivos antiguos que han cosechado años de experiencia y poseen el Know-How puedan transmitir toda la información de manera adecuada y oportuna a los sucesores, con el fin de preservar la calidad de los procesos de la empresa y para que los futuros directivos puedan ir conociendo de mejor manera el negocio.
- Esquematice la propuesta que vaya a desarrollar.
Componentes de un Proceso de Mentoring
Etapa | Actividad | Tiempo del proceso |
Un diseño que apoye las metas y las necesidades de la organización | Diseñar un proceso con los actuales miembros del directivo y posibles sucesores | Tres años |
Un criterio y proceso de selección al grupo de mentorizados | Personal con el perfil que se ajuste mejor a las necesidades de la empresa para asumir cargos ejecutivos. | Dos meses |
Estrategias de diagnóstico para el desarrollo de las necesidades de los mentorizados | Levantar los perfiles para conocer los puntos fuente y de mejora de los sucesores para formarlos según las competencias requeridas para el cargo. | Dos meses |
Criterio y proceso para calificar a los mentores | Se evalúa experiencia, profesionalismo, liderazgo, habilidad de escucha y feedback | Un mes |
Estrategia para “emparejar” los menores y mentorizados según la compatibilidad entre ellos y las habilidades a ser desarrolladas. | Los sucesores deben ser afines al área de trabajo donde tendrán un proceso de mentoring. Se evalúa perfil duro y perfil blando para conocer su inclinación por una u otra área. | Un mes |
Una orientación previa a las responsabilidades del rol entre los mentores y protegidos | Establecer tiempos y reuniones periódicas para medir los avances. | Una vez al mes |
Preparación de los participantes para una relación entre ellos sana y productiva | Reuniones que permitan no solo conocerse de manera profesional sino que crear un vínculo más personal. | Una vez al mes |
La negociación de un acuerdo entre el mentor, el mentorizado y el coordinador del proceso. | Antes de iniciar el proceso se establecen fecha, forma de evaluación y acuerdos | Una vez empiece el proceso |
Una evaluación formativa para la continua mejora del proceso | Esta evaluación la manejará RRHH con el fin de prever que el proceso se lo lleve a cabo de la mejor manera aportando al desarrollo de la empresa. | Durante el proceso (Tres años) |
Una evaluación que determine los resultados para la organización, mentor y mentorizado. | Una vez culminado el proceso se debe realizar una evaluación que certifique que el proceso finalizó con éxito. | Termino del proceso |
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