Comercializacion ACTIV-Unidad Precio_Google

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COMERCIALIZACIÓN I

UNIDAD  5 – PRECIO

ACTIVIDADES

TERMINOS CLAVE

Definición de precio

Factores externos

Factores internos

Demanda elástica e inelástica

Mercado monopólico, competencia perfecta y oligopolio

Objetivos de marketing

Costos fijos, variables y totales

Enfoques de fijación de precios

Estrategias de precios

APLICACIÓN DE CONCEPTOS

Indique con una cruz si las afirmaciones que a continuación se detallas son VERDADERAS (V) o FALSAS (F)

1. Las instituciones financieras/bancarias de capital nacional pertenecen a mercados monopólicos.

V…….        F…x….

1. Con frecuencia las empresas ajustan sus precios para adaptarlos a diferentes tipos de consumidores, productos y zonas geográficas. Investigue las empresas de servicio (salud, turismo, seguros y finanzas). De acuerdo a su criterio aplican la estrategia  de precios segmentada por clientes.

V…x….        F…….

1. Imagine que lo acaban de seleccionar para elaborar las normas de precio de una empresa de indumentaria deportiva de primera línea, de calidad y precios diferenciados. En este marco de análisis el método de fijación de precio de acuerdo al valor percibido sería el más conveniente.

V…x….        F…….

1. Los factores internos que impactan en la fijación de precios son la demanda y el mercado.

V…….        F…x….

1. El Gerente de marketing de una empresa cuya cartera de clientes en su mayor proporción está localizada en el Interior del país sostiene que la mejor estrategia de precios es aplicar la política de precios de fábrica o libre a bordo.

V…….        F…x….

CONEXIÓN A INTERNET

Ingrese a la página de Internet de la empresa de productos y servicios tecnológicos, denominada Compumundo. Identifique las diferentes estrategias de precios, describa cinco de ellas y proporcione ejemplos.

Estrategia de precios de Compumundo.

1. Segmentación por línea de producción: tienen varias marcas y diferentes precios para un mismo producto. Ejemplo, Smart: Philips, Hisense, TCL, Hitachi, etc.
2. Incentivos:  Por pago al contado recibe descuentos y lo mismo si se realiza cuotas anticipadas.
3. Por productos adicionales necesarios: Celulares y segundo producto auriculares, impresora y seg. Producto cartucho. Etc.
4. Productos adicionales opcionales: soportes para Smart, home teater.
5. Criterio Geográfico: Retira gratis en más de 40 sucursales, El envío más rápido a todo el país. Con flete con una Fijación de precios por zonas, que lo calcula al momento de la compra online.

CASO PRÁCTICO

El CEO de Google y el futuro del negocio

Gratis es mejor que barato^[1]

Este simple principio ha sido olvidado por muchos empresarios, sostiene Eric Schmidt. Se puede montar un modelo de negocios donde se brinda un servicio gratuito pero con adyacentes fuentes de ingresos. Gratis es un modelo viable que tiene muchas ventajas para la marca y que permite cobrar por servicio y otras cosas aledañas

Google es una marca situada en el centro mismo de Internet. La primera marca de la Web es líder en búsquedas y el servicio gratuito más potente del planeta. Las riendas de todo eso las lleva hoy Eric Schmidt, elegi do en 2001 para el cargo por los fundadores de Google, Sergey Brin y Larry Page.

En una conversación con James Manyika, director de la oficina de McKinsey en San Francisco, Schmidt da su visión de cómo será en el futuro la competencia, la innovación y las operaciones comerciales

Desde que asumió, Schmidt aumentó el crecimiento y el alcance de la compañía. Como supo ver antes otras formas nuevas en que la gente usaría las aplicaciones de Internet, lanzó, por ejemplo, el servicio de web mail –Gmail–, el teléfono G1 y toda una cadena de innovadores productos. Y mientras crecía la influencia de Google en la vida »de la gente, también creció su atractivo entre los anunciantes de todo el mundo. Para hacer realidad todo esto hace falta habilidad para atraer y retener talento. La organización que Schmidt contribuyó a crear depende de proyectos de colaboración y flujos de información que instan a los empleados a compartir ideas. Los miembros del personal destinan 20% de su tiempo a proyectos especiales propios, una política que se encuentra en el corazón del esfuerzo innovador. Lo que sigue es una condensación de este diálogo publicado en Qua terly, la publicación trimestral de McKinsey.

Internet ha cambiado el mundo de manera radical. ¿Qué desarrollos ve usted por delante? –

Cuando tengamos dispositivos personales poderosísimos, conectados a redes rapidísimas y servidores repletos de contenido, seguramente habrá un nuevo tipo de aplicación que será personal, correrá sobre el celu lar, o un equivalente. Ese dispositivo nos servirá de asistente personal y social. Nos dirá dónde están nuestros amigos -porque tendrá GPS-, nos recordará los cumpleaños, nos entretendrá y advertirá peligros inminentes y nos mantendrá actualizados. Aprovechará todo ese poder computacional que está en "la nube”, como decimos ahora.

En la tienda nos ayudará a comprar (mejor precio, mejor entrega). En la escuela, nos ayudará a aprender, porque ese aparatito sabe mucho más que nosotros.

Esta visión de capacidad computacional casi infinita, y estos aparatos poderosos son la base de la próxima generación de computación.

¿Cómo repercutirá toda esa tecnología en la forma de vivir y trabajar de la gente? 

-Hay una imponente explosión de contenido pero lo entendemos muy poco. Hay una brecha muy grande entre la capacidad de las computadoras y lo que los humanos pueden hacer. En lo que nos queda de vida , no alcanzare mos a verla cerrarse mucho.

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