Comercio Internacional

DEDICATORIA

A Dios por habernos dado la capacidad y fortaleza necesaria para desarrollarnos profesionalmente.

A nuestros padres, a nuestras Esposas e Hijos, por su gran constancia y perseverancia diaria en querer lograr en nosotros, unas personas de bien.

ÍNDICE

Contenido

INTRODUCCIÓN. 4

DESARROLLO DEL TEMA 6

DIRECCIÓN 6

Concepto: 6

IMPORTANCIA. 7

ELEMENTOS. 8

TEORÍAS. 8

Supuesto de la Teoría X 8

Teoría Y 9

Teoría Z 9

La Comunicación. 9

Tipos de Comunicación. 10

Proceso de la Comunicación 11

Estilo de Liderazgo. 13

CONCLUSIÓN 22

Bibliografía 23

INTRODUCCIÓN.

Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel s debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.

Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.

La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las preguntas más comunes de la comunicación son:

1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados

2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo:

1.

2. Informal: Parte simplemente

3. Formal: Parte simplemente resúmenes

4. Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto

5. Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo

6. Verbal: Se da a través de personas.

DESARROLLO DEL TEMA

DIRECCIÓN

Concepto:

• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de laplanificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

• La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

IMPORTANCIA.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

ELEMENTOS.

• El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

• Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

• La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

• Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

TEORÍAS.

Según Douglas Magregor

• Teoría X

• Teoría Y

• Teoría Z

Supuesto de la Teoría X

1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible

2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño

3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.

b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.

c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.

d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización.

Teoría Z

Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización.

En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

La Comunicación.

Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

Tipos de Comunicación.

a. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.

b. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa.

e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

f. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.

Proceso de la Comunicación

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:

¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.

¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)

¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

4.- Liderazgo.

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.

4.1.-. Acción en el grupo.

El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

4.2-. Cualidades del Liderazgo.

La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son:

1. Honestidad

2. Veracidad

3. Imparcialidad

4. Valor

5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.

La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.

Estilo de Liderazgo.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.

NIVELES DEL ENTORNO

Los líderes poseen 4 características y habilidades comunes:

- Manejo de la atención

- Manejo del significado

- Manejo de la confianza

- Manejo de sí mismos

Los líderes transfieren poder a sus organizaciones para crear un ambiente de trabajo positivo.

Un continuo de liderazgo – 7 posibles comportamientos: - El gerente toma la decisión

- El gerente vende

- El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas

- El gerente presenta asuntos, sujetos a cambios

- El gerente presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisión

- El gerente define límites y el grupo toma la decisión

- El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por los superiores

- Los líderes eficaces son los que se pueden adaptar a la situación (delegar autoridad o no)

Los estudios de Ohio State - Consideran 2 dimensiones en l a conducta del liderazgo: consideración (amistad, confianza mutua y respeto entre líder y colaboradores) y estructura inicial (el líder delimita las relaciones con su equipo en materia de organización, comunicación y procedimientos)

Los estudios de Michigan – Concepto de liderazgo: orientación al empleado y a la tarea. Atención prioritaria en las relaciones interpersonales y en los problemas de los empleados

La teoría de la parrilla – Interés por las personas y por la producción. 5 estilos de liderazgo:

- pobre

- tarea

- club campo

- 1/2 camino

- equipo

Conclusión de las teorías bidimensionales – Existe una combinación de las dimensiones preferible - Se deben evitar los estilos de dirección muy basados en el trabajo y la tarea La teoría de la contingencia – 3 dimensiones influyen en la eficacia del líder: - Relación líder / subordinados

- Estructura de las tareas

- Posiciones de poder

Las combinaciones de estas 3 dimensiones pueden ser propicias, moderadas o desfavorables

La teoría tridimensional sobre la eficacia del líder – Tarea = grado o nivel al que los líderes pueden organizar y definir los roles de sus seguidores.

Comportamiento de relación = de los líderes con su equipo. Debido a que la eficiencia de los líderes depende de cómo su estilo de liderazgo se interrelaciona con la situación, se agrega una dimensión de eficiencia. La eficacia es un asunto de grado. La flexibilidad de liderazgo tiene mucha demanda en situaciones con un flujo de trabajo continuo y cambios ambientales significativos, poco estructurados y no rutinarios.

REFERENCIAS PRÁCTICAS

Factores que influyen en la eficiencia del liderazgo:

- El Líder (formación y experiencia): su estilo puede modificarse

- El Seguidor: madurez = deseo de asumir la responsabilidad en el trabajo = conocimientos, experiencia psicológica = deseo de hacer el trabajo

No hay un estilo de liderazgo válido en cualquier situación. Existen 3 variables básicas:

- cantidad de dirección (conducta de tarea)

- cantidad de apoyo socio-emocional del líder (conducta de relación)

- nivel de madurez de los empleados

Expectativas y estilo de los dirigentes – La imitación del ejemplo del superior es una fuerza poderosa para definir los estilos de liderazgo

Expectativas de los compañeros – Son fuente importante de comparación e información para tomar decisiones y hacer modificaciones en el estilo de liderazgo

El líder del futuro: tendencias actuales – Forasteros que llegan al sistema cuando está en crisis

- No son líderes carismáticos, gurús o líderes autoritarios

- Sus empleados les consideran diplomáticos

- Están dispuestos a compartir el poder

- Centran la atención de los empleados en el propósito de la organización - Comunican sus visiones, para que se debatan en la organización

- Utilizan métodos participativos

- Son muy flexibles y democráticos en su organización

Un estudio, según el método Delphi, indica en España cinco categorías:

. Orientación al logro

. Dirección de grupos

. Influencia

. Autodominio

. Aptitudes intelectuales y 5 cualidades a exigir al directivo futuro: - Convencimiento vs. Mando

- Toma de decisiones

- Flexibilidad

- Coordinación

- Tenacidad

Conclusión – No hay líder sin seguidores

- El liderazgo empresarial no es carismático

- No se es más líder por saber más sino por gestionar mejor a las personas

Algunas de las características del líder empresarial son: - Facilitador

- Generador de valores compartidos

- Dialogante

- Negociador

- Gestor de equipos

- Aprendiz constante e innovador

MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

La motivación puede definirse como todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc. Es un estado interno que activa o induce a algo: en ella participan el esfuerzo, la perseverancia y los objetivos y, además, incluye el deseo que tiene una persona para lograr el éxito.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES.

La unidad básica de comportamiento es una actividad. La elección entre ellas se produce según deseos o motivos que impulsan al individuo, esto es, según su motivación. Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivación: la necesidad insatisfecha produce tensión dentro del individuo, llevándole a adoptar algún tipo de conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente, disminuir la tensión. Los objetivos son referencias externas al individuo que le motivan a actuar. De entre todas las necesidades posibles, la más dominante en cada momento es la que orienta la actividad. El motivo dominante va cambiando en la media en que se satisfacen necesidades o aparecen nuevas. Hay actividades dirigidas a alcanzar el objetivo y otras que son objetivos en sí mismas. El proceso de fijación de objetivos es clave para obtener un comportamiento u otro, por ello, las investigaciones aconsejan que en este proceso participen los propios individuos cuyo comportamiento se quiere provocar. Los objetivos han de ser específicos, realistas y alcanzables. También básicas son las expectativas y la disponibilidad.

La teoría de las expectativas (de Víctor Vroom) sugiere que una persona, en un ambiente de trabajo, estará más motivada en la medida en que perciba una relación directa entre su esfuerzo y su resultado.

Una expectativa es la probabilidad percibida por el individuo de satisfacer una necesidad concreta de acuerdo con su experiencia pasada. La disponibilidad se refiere a las limitaciones percibidas en el entorno y que afectan o pueden afectar a la consecución del objetivo deseado.

APROXIMACIONES TEÓRICAS.

Teoría X y Teoría Y – X = organización tradicional, centralizada y jerárquica Y = lo s empleados reaccionan mejor a los reconocimientos, es posible ejercer un liderazgo democrático y participativo

Aparentemente, las mejores "asunciones" para un directivo se corresponden con la Teoría Y.

Jerarquía de necesidades (de Maslow) – Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia y, una vez que se satisface una necesidad surge otra y demanda ser satisfecha. Se distinguen 5 categorías de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización:

• Fisiológicas – Alimento, agua y sexo

• Seguridad – Protección contra enfermedades, daño físico, desastre económico o sucesos inesperados

• Sociales – necesidad de compañía y pertenencia a uno o varios grupos

• De estima – autoestima o reconocimiento (= prestigio y confianza en uno mismo)

Autorrealización = Deseo de convertirse cada vez más en lo que uno es, de convertirse en todo lo que uno puede llegar a ser: cuando las personas logran autorrealizarse, tienden a ser motivadas por el aumento de posibilidades de satisfacer dicha necesidad.

Personas de diferentes empresas, puestos o países tienen distintas necesidades. En muchas ocasiones las necesidades se superponen: un buen sueldo, por ejemplo, puede satisfacer necesidades en las 5 categorías.

Teoría de los 2 factores (de Herzberg) – Algunas condiciones del trabajo actúan principalmente para causar insatisfacción en los empleados cuando no están presentes, pero su presencia no ejerce una fuerte motivación (FACTORES DE MANTENIMIENTO): - Políticas y administración. de la compañía

- Supervisión técnica

- Relaciones interpersonales con el superior

- Relaciones interpersonales con los compañeros

- Relaciones interpersonales con los subordinados

- Sueldo

- Seguridad en el trabajo

- Vida personal

- Condiciones de trabajo

- Estatus

- Algunas condiciones de trabajo producen motivación y satisfacción y, si no están presentes, no causan gran insatisfacción (FACTORES DE MOTIVACIÓN):

- logros

- reconocimiento

- progreso

- el trabajo mismo

- posibilidad de crecimiento personal

- responsabilidad

Lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción sino más bien la ausencia de satisfacción. Los factores de motivación de Herzberg se centran en el trabajo, mientras que los factores de mnto. son más bien periféricos al trabajo y están más relacionados con el ambiente externo del mismo. Cuando los empleados tienen un nivel alto de motivación, toleran mejor la insatisfacción derivada de los factores de mnto., pero no a la inversa. Existe mucha similitud entre los modelos de Maslow y Herzberg.

10. 3. 3. APLICACIONES PRÁCTICAS.

Conclusiones – No hay ninguna teoría que por sí sola explique qué motiva a las personas

- Cada persona, ser único e irrepetible, tiene necesidades diferentes y percepciones distintas de la realidad.

Las empresas como grupos de individuos generan y poseen valores, hábitos y símbolos, que afectan a las personas que en ellas desarrollan su actividad. Se habla entonces de Cultura Corporativa.

CULTURA DE EMPRESA Y RENDIMIENTO

Las organizaciones, a través de un trabajo de aprendizaje, elaboran una estructura social propia, de creencias y sobre todo de valores, que configura un marco ideológico de referencia con el que se enfrentan a la realidad y la evalúan. Existe una correlación pequeña entre rentabilidad y cultura fuerte. Para que la cultura pueda ser una ventaja competitiva, se deben cumplir 2 condiciones:

- Debe ser adaptada a las competencias que el mercado impone

- Debe ser suficientemente flexible y, así, poder evolucionar conforme a las exigencias del mercado.

CLIMA ORGANIZATIVO

Frecuentemente, lo que los directivos creen que son las opiniones de sus empleados, y lo que realmente opinan, no siempre coincide. Kurt Lewin introduce el término de "clima como vínculo entre la persona y el ambiente".

Definición de clima – Propiedad de la organización, conjunto de variables que la describen tal como es vista por sus miembros. Mediante la percepción de su clima de trabajo, los individuos interpretan la realidad organizacional que les rodea.

Relación entre clima y cultura – Para Schein, el clima es sólo una de las manifestaciones superficiales de la cultura. El clima, en general, no es bueno ni malo, sino adecuado o no al proyecto estratégico de la empresa.

Factores comunes de clima – El establecimiento de un clima organizativo adecuado es un proceso que persigue orientar los esfuerzos individuales de los empleados hacia acciones que son acordes con los objetivos de la organización. Los puntos que establecen una relación significativa para el desarrollo y rentabilidad son:

• Claridad organizativa: el estilo de dirección no es diferente entre empresas de mayor o menor crecimiento. Las empresas en crecimiento deben establecer una planificación que mantenga informado al personal acerca de los objetivos de la empresa.

• Integración organizativa: obtención de objetivos corporativos

• toma de decisiones: información disponible y utilizada eficientemente en las decisiones

• orientación al desempeño

• Retribución: competitiva externamente y equitativa internamente, claramente relacionada con el desempeño.

CONCLUSIÓN.

Mediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección ya que es la razón existente para que en la actividad que se desempeña en este momento siga en patrón de organización.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a través básico de la dirección lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teoría X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teoría Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempeñan y la expuestas en las teoría Z que son personas que actúan bajo el patrón cultural y social.

Bibliografía.

• Agustín Reyes Ponce 1.994. Administración Moderna, Editorial Limusa.

• James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administración. Sexta edición.

• Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administración. Quinta edición.

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