¿Como pasar de la estrategia a los resultados?'

¿Cómo pasar de la estrategia a los resultados? Institucionalizar la gobernanza BPM dentro de las organizaciones.

Tomislav Hernaus

 Departamento de Organización y Gestión,

Facultad de Economía y Empresa, Universidad de Zagreb, Zagreb, Croacia

Vesna Bosilj Vuksic

Departamento de Informática Empresarial, Facultad de Economía y Empresa, Universidad de Zagreb, Zagreb, Croacia, y

Mojca Indihar Štemberger

Facultad de Economía, Universidad de Ljubljana, Ljubljana, Eslovenia.

Resumen

Propósito general: El objetivo de este documento es examinar cómo se incorpora la gestión de procesos empresariales (BPM) dentro de la estructura de la organización. Los autores demuestran cómo un interés estratégico en BPM y las responsabilidades formales para las actividades de BPM moldean la eficiencia, la calidad y la agilidad de las iniciativas de BPM. Al realizar una investigación de campo, se obtuvieron conocimientos empíricos útiles sobre las condiciones necesarias para garantizar el éxito de las iniciativas de BPM.

Diseño / metodología / enfoque: Se realizó una encuesta de cuestionarios de prácticas de adopción de BPM entre las organizaciones del sector público y privado con más de 50 empleados. Se analiza una muestra transnacional de 60 empresas croatas y 51 eslovenas aplicando una estrategia de submuestreo y utilizando métodos de estadísticas inferenciales.

Resultados: El estudio muestra claramente cómo las decisiones estructurales particulares pueden fomentar la excelencia operativa de las iniciativas de BPM. Los roles de procesos formales y las unidades especializadas de BPM fueron reconocidos como importantes impulsores del éxito organizacional. Además, se explica cómo el apoyo estratégico y las opciones estructurales relacionadas crean un efecto sinérgico y hacen que los esfuerzos de proceso valgan la pena. Implicaciones prácticas: los hallazgos de la investigación ofrecen una evaluación comparativa útil de las prácticas actuales de BPM. La matriz de compromiso de BPM desarrollada representa una herramienta simple para la autoevaluación. Su lógica dependiente de la ruta proporciona directrices para mejorar los resultados de la gobernanza de BPM en general, y las iniciativas de BPM específicamente.

Originalidad / valor: El documento amplía la investigación previa al mostrar los efectos en el rendimiento de varias prácticas de gobernanza de BPM. Los resultados sugieren claramente que los mejores resultados de las iniciativas de BPM fueron logrados por las organizaciones que habían introducido un enfoque estratégico para BPM, junto con la definición de una responsabilidad de BPM centralizada y roles de propiedad de procesos descentralizados asignados.

Palabras clave Diseño organizacional, gestión de procesos empresariales, gestión de BPM, unidad BPM, propietarios de procesos.

Tipo de papel Documento de investigación.

Introducción

Los procesos empresariales permiten la ejecución de la estrategia trascendiendo los límites departamentales estándar de una organización (Hernaus, 2011). Proporcionan la coordinación interfuncional necesaria y representan una parte del negocio impulsada por el valor. Las empresas líderes ya han reconocido la sostenibilidad de la filosofía de gestión de procesos comerciales (BPM) e invertido de manera significativa en el desarrollo de sus capacidades de BPM (por ejemplo, Towers y Schurter, 2005; Antonucci y Goeke, 2011).

Si bien numerosos esfuerzos de proceso y las iniciativas de BPM entrelazadas emprendidas sin duda hacen una diferencia en el rendimiento y conducen a una mayor madurez del proceso, también aumentan la complejidad de la organización y requieren una mayor atención gerencial. Por lo tanto, la gobernanza de BPM se ha convertido en un elemento importante de la agenda de la sala de juntas, y exige un esfuerzo continuo en toda la organización.

Para lograr mejores resultados de rendimiento y evitar la paradoja del proceso (Keen, 1997), las organizaciones deben definir una estructura de toma de decisiones apropiada y los roles clave del proceso. Los académicos y profesionales ya han adoptado la propiedad del proceso (por ejemplo, Rummler y Brache, 1990; Hammer y Champy, 1993; Spanyi, 2005) y reconocieron unidades de BPM centralizadas (por ejemplo, Rosemann, 2010; Harmon y Wolf, 2012) como posibles impulsores estructurales clave para aumentar madurez del proceso Se ha comprendido que la responsabilidad ad-hoc para las actividades de BPM no es suficiente. Los esfuerzos de BPM deben institucionalizarse para mantener el logro y la continuidad del soporte (vom Brocke et al., 2014). Desafortunadamente, dado que el campo de la gobernanza de BPM aún está emergiendo, carecemos de hallazgos empíricos que vayan más allá de la investigación de métodos de casos para ofrecer ideas más generalizables. Como resultado, numerosos profesionales tienen dificultades para definir las posiciones y responsabilidades asociadas con BPM (Antonucci y Goeke, 2011). No saben si un enfoque más formalizado y centralizado de BPM da un impulso al rendimiento.

Por lo tanto, el propósito de este documento es examinar cómo se debe incorporar BPM dentro de la estructura organizacional. Específicamente, consideramos cómo un interés estratégico en BPM y las responsabilidades formales para las actividades de BPM moldean la eficiencia, la calidad y la agilidad de las iniciativas de BPM. Mediante la realización de investigaciones de campo entre las organizaciones croatas y eslovenas medianas y grandes, se obtuvieron conocimientos empíricos útiles sobre las condiciones necesarias para garantizar el éxito de las iniciativas BPM tanto en el sector privado como en el público.

El estudio muestra claramente cómo las decisiones estructurales particulares pueden fomentar la excelencia operativa de las iniciativas de BPM. Los roles de procesos formales y las unidades especializadas de BPM fueron reconocidos como importantes impulsores del éxito organizacional. Además, se desarrolla una matriz de compromiso de BPM para explicar la dependencia de la ruta del concepto de madurez del proceso desde el punto de vista del diseño de la organización. Se explica cómo el apoyo estratégico y las opciones estructurales relacionadas crean un efecto sinérgico y hacen que los esfuerzos de proceso valgan la pena.

El documento está organizado en cinco secciones. Después de la introducción, los compromisos estratégicos y organizativos con BPM se abordan como importantes impulsores del éxito de BPM. A continuación, se describe la metodología de investigación, incluida la muestra, el procedimiento y el instrumento de investigación. Los resultados de la encuesta y las pruebas de hipótesis se proporcionan en la cuarta sección. Finalmente, se discuten los hallazgos de la investigación y se explican las implicaciones prácticas, se reconocen las limitaciones del estudio y se sugieren temas de investigación futuros.

Revisión de literatura e hipótesis

Iniciativas y resultados de BPM

El interés en BPM se ha extendido por todo el mundo (Harmon y Wolf, 2014). Las organizaciones se han dado cuenta de la importancia y el valor oculto del proceso de pensamiento. Definido como una disciplina que se puede utilizar para organizar mejor el alcance total de las actividades comerciales (diez Vaanholt, 2008), BPM mejora el desempeño organizacional impulsando la excelencia operativa y la agilidad del negocio (McCoy, 2011). Tiene un impacto positivo en los resultados financieros y no financieros (por ejemplo, McCormack y Johnson, 2001; Hung, 2006; Skrinjar et al., 2008; Hernaus y otros, 2012; Kohlbacher y Reijers, 2013), donde aumentó la madurez del proceso (es decir, niveles más altos de orientación de los procesos de negocios) se relaciona con mejores resultados de desempeño.

BPM por lo general abarca varias iniciativas centradas en el proceso dentro de una organización. Las iniciativas de BPM representan proyectos / programas organizacionales que apuntan a mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos de negocio. La transformación empresarial, el análisis y modelado de procesos, la mejora y rediseño de procesos, la reingeniería de procesos comerciales, la gestión eficiente, la gestión de calidad total, los programas de excelencia operativa, Six Sigma, la automatización de procesos y la documentación de procesos son ejemplos de estos esfuerzos en toda la compañía. Si bien la mayoría de ellos mejora las prácticas organizacionales existentes, para ser entendido seriamente y eventualmente convertirse en una fuente de ventaja competitiva (por ejemplo, Porter, 1991; Zur Muehlen, 2005; Hung, 2006) las iniciativas BPM deben desarrollarse adecuadamente, medirse adecuadamente y alinearse estratégicamente.

En consecuencia, el gobierno de BPM o la gobernanza de procesos -el uso de reglas para administrar programas e iniciativas de BPM- ha sido reconocido como un importante impulsor del éxito de BPM. Es una de las áreas de actividad clave necesarias para una mayor madurez del proceso (ver Spanyi, 2010) que trata principalmente con asuntos gerenciales y estructurales, como quién debe hacer qué y qué autoridad tienen para hacerlo (Hammer y Hershman, 2010). El gobierno de BPM no solo es fundamental para permitir el despliegue exitoso de BPM en una organización (Spanyi, 2003; Rosemann y de Bruin, 2005; de Bruin, 2009; Doebeli et al., 2011), sino que ofrece una forma continua de gestionar actividades funcionales.

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