Construcción Eva

Análisis de las perspectivas para un cuadro de mando

integral en el sector asegurador (*)

ADOLFO MILLÁN AGUlLAR Y CLARA l. MUÑOZC OLOMINA n UNIVERSIDAD COMFLUTENSE DE MADRID

I Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta destinada a

comunicar información periódica a los distintos niveles de dirección de

las empresas, con la finalidad de conocer el grado de cumplimiento de

los objetivos previamente fijados.

Como cualquier herramienta de gestión surge el problema de su

aplicación práctica a la empresa sobre todo cuando en el caso de

sectores con características y actividades muy alejadas del modelo

convencional de empresa comercial o de transformación. Uno de estos

sectores especialmente particular es el asegurador.

En este trabajo se pretende revisar las perspectivas propuestas por

Kaplan y Norton en el CM1 desde la visión del sector de seguros para

confirmar su utilidad en este tipo de entidades y, a su vez, conseguir

que este análisis sirva de punto de referencia para el diseño de

prototipos de CM1 para esta actividad.

PRESENTACI~N DEL

CUADRO DE MANDO

FI Cuadrci tie Mando Integral surge con el nacimiento

cie la denominatia nueva e(;«nomia para

superar un modelo de información I~asatioe n me-

(lidas referentes a las actuaciones financieras,

que no tienen en cuenta aspectos como, por

ejemplo: los plazos de entrega a los clientes, los

tiempos de los ciclos de Itis procesos de fabricación

ti la calidatl (Kaplan y Norton, 1997) y conseguir

un instrumento (Ir transmisitin útil en ei

Iiroceso de implantacitin de una estrategia en una

organizaci6n y en un entorno empresarial complejo

y competitivti.

D e forma bertiginosa consigue adeptos entre

los directivos de las empresas y los investigadores

tledicados a los temas de gestión [ir

organizac:itines. De hecho, existen un elevado número

de empresas cuyos directivos expresan su

satisfacción tras haberlo implantado, ti que lo estin

implantantio, convencititis de las ventajas que

obtendrán, sobre todo en los paises tiei norte tie

Europa y en 10s anglosajones [Malmi, 2001;

Ballvé, 2001). También t:tinviene destacar que en

la gran cantidad de eventos celetirados s«bre el

tema y de trabajos putilicados en la última década,

se resaltan más su ventajas que las limitacio-

I j*) IFste trahajo si! ha eiahorarlii en el rnarico ilrl pn~)ei.tfii~n aiiciadi~I iiir Id 1:undai:iiín h1APFI1E I:studios silbre el «Cua(lri,

de hlanrio Integral para las entidarles asegliradorasii.

nes, detalles y prol)lemas que pueda ocasionar su

implantación (Rosseau y Rosseau, 1999; Goulian

y hlersereau, 2000).

E spaña no ha sido ajena a este fentimeno y el

CM1 es objeto de múltiples trabajos de investigación

publicados, y de aplicat:ión tanto en

empresas lucrativas como en las no lucrativas, incluido

el sector público. Si bien ha resultado

iFn qué procesos debemos ser excelentes

para satisfacer a nuestros accionistas y

nuestros clientes? + perspectiva tie riruce-

SOS.

¿Cómo mantentiremos y sustentaremos

nuestra capacidad de cambiar y mejorar para

ccinseguir alcanzar nuestra visión? +

.[ iers.n ectiva de crecimiento .y a~. rendizaie.

prácticamente infructuosa la laticir de encontrar

En este trabajo se estudia cada una tir las persputilicaciones

doctrinales 0 referencias est:ritas a

pectivas anteriores bajo la tiptica del sector aseaplicaciones

en las empresas de seguros.

gurador y se aportan un conjunto de intiicadores

Este instrumento de gestión es el resultado de

tipo a aplicar en cada una de ellas.

concatenar las etapas que componen clarifit:ar,

Como herramienta que mide el grado de de- ; comunicar y gestionar una estrategia que se va a

sarrollo de aplicación de la estrategia, es un ele- 1 desarrollar, y con la que se espera compt:tir con

mento interactivo con ella. En la figura 1 se puebxito

después (le haber analizado los aspectos

de \'es c:omo intercalan la visitin y la estrategia

que representen ventajas t:ompetitibas para la

tiel negocio con caíla perspectiva.

em~iresa.e n e s e momentc Y e n e s e contexto

(Ltirim Viñegla, 1999: 60 y sig.). 1

El diseño tie un Cuadro de Mando Integral se

compune de las siguientes frases: 1 Delimitacitin de los factores que permiten

LA PERSPECTIVA

ventajas competitivas a la empresa. FINANCIERA EN EL 1

Selección de intiicadores relacionados con

estos fat:tores.

Establecimiento (le las rrlat:iones causa-efecto

entre los aspectos consitierados clave para

el éxito de la estrategia.

Ámbitci de aplicación.

La primera fase, consistente en definir las características

que son relevantes para alcanzar 0

mantener una ventaja competitiva, aunque conocer

los factores que estratégic:amente son clave

para el bxito del negocio y por eso justifican las

acciones a desarrollar. Kaplan y Norton (1997)

consideran que los factores tle mayor interrs a

controlar en las empresas que Iticali/an su gestión

en las estrategias, están relacionados con

una serie (le ciiestiones tle las que, a su vez, se

tierivan cuatro perspectivas:

¿Cómo nos ven nuestros accionistas? +

perspectiva finant:iera.

¿Cómo nos ven nuestros clientes? + perspectiva

de clientes.

I SECTOR ASEGURADOR 1

Las medidas y ohjetivos financieros están

orientados a rec«ger los intereses de los propietarios

de la empresa y definen la actuación financiera

que se espera de la estrategia. Actúan tie

soporte y sirven para enfocar los ohjetivos y meditlas

que se seleccionarán como relevantes en

las demis perspectivas, de tal forma que las causas

que han intlucido a elegir tieterminados indicadores

deben estar vinculadas con los objetivos

financieros, y las mejoras operativas dehen tra-

(lucirse en resultados econtimlcos.

1.0s objetivos finant:iercis de las empresas serán

distintos según la etapa en la que se encuentre el

ciclo de vitla del negocio, y darán lugar a diferentes

estrategias. Para los negoci«s en etapa de crecimiento,

su objetivci financiero b6sic:ci girará en I

torno a aspet:ttis relacionados con incrementos de

las ventas y (le beneficios (Amat y otrcis, 2001:

12), mientras que en la de sostenimiento, las meESTUDIO

1

El éxito financiero:

Para alcanzar la visión: Para satisfacer a los

clientes y acciunistas:

¿En qué proceso se dehe

CRECIMIENTO

Para alcanzar la visión:

¿Cómo se mantiene la

didas a tomar estarán directamente relacionadas

con la rentabilidad pues el objetivo prioritario será

controlar el rendimiento de los capitales invertidos.

En la etapa de madurez los objetivos financieros

se medirán por instrumentos como el

cash-flaw y las necesidades de capital circulante.

En el sector de segurcis, este proceso se reviste

de algunas diferencias por sus especiales características

y sus particulares ciclos económicos

(Millán, 2000: 39 y sig.) lo que significa que esas

necesitiaties son distintas y se resume en:

Las necesidades financieras externas son

menores pues la propia actividad, en el caso

de una correcta gestión, tiende a la autofinanciación

al cobrar la prima antes de pagar

el siniestro.

Al ser pólizas en la mayoría de I«s casos de

duración definida existe la problemática de

la ren«vación, por lo que el planteamiento

de mercado maduro es también distinto y

con otras implicaciones, principalmente ccimerciales.

En este sentitlti se puede habiar

de la simultaneidad de dos tipos tir ~irotiuctcis

que obligan a estrategias distintas:

- Productos tradicionales: automóviles,

transportes, multirriesgo (actualización de

los c:lásiccis de incendios y roho), etc. que

se derivan de la evcjlución del seguro a I(i

largo de la historia y, en estos casos, se

puede hablar de mercados maduros cuanti

« totins los potenciales clientes están

asegurados. En este tipo de negocios el

crecimiento (no tanto la renovación) es

muy difícil pues para conseguir se debe

quitar el cliente a la c:ompetencia.

- Protiuctos emergentes: son productos nuevos

que tienen mercados potenciales muy

extensos y permiten un rápido crrc:imirnto,

por ejemplo: Unit-liked.

Al trabajar ccin costes técnicos estimados (siniestrdlidad

prevista) frente a c:ostes técnicos

reales (siniestralidad real), su control

exige unas medidas propias (cancelación de

carteras deficitarias, normas de suscripcicin

más rigurosas), vinculatias a la reducción (le

ventas.

Tampoco conviene olvidar que en este sector

asegurador, los resultatios económicos han estado

muy influenciados

...