Contabilidad Y Presupuestos

ADMIMISTRACIÓN, CONTABILIDAD, PRESUPUESTOS, Y COSTOS POR AREAS y NIVELES DE RESPONSABILIDAD (ABC)

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Para poder hablar del nuevo enfoque de Costos de Producci6n, llamado "Costos Basados en Actividades" (Activity Basic Costs) conocido en Inglés como "A.B.C., Costing Sistem", es necesario hacer aclaraciones e historia:

Este método de Costos basado en "Actividades y Niveles de Responsabilidad", están sólo enfocar o aplicar el Sistema de Administraci6n por Áreas y Niveles de Responsabilidad (conocido como "Administración por Objetivos" desde 1954) al área de Costos de Producci6n y cambiar o dar otro enfoque y estructura al prorrateo de Gastos Indirectos de Fabricación, exclusivamente.

La Administraci6n por Áreas y Niveles de Responsabilidad no es algo nuevo, más bien puede decirse que poco a poco se ha ido introduciendo, dado que él/a es el universo (desde luego, porque es el origen) en diferentes áreas o actividades particulares como son, en ese orden:

• Administración,

• Contabilidad,

• Presupuestos, y ahora:

• Costos de Producci6n.

El Dr. Peter Druker, inicia este tipo de Administraci6n, con el nombre de M.B.O. (Management Basic Objetives) o sea la Administraci6n por Objetivos, que más adelante se convierte en Administraci6n por Resultados.

El Dr. Drunker propone que los objetivos sirvan como vehículo para administrar y dirigir, en su "Enfoque de Sistemas", a la Organizaci6n, con un máximo de siete niveles.

En la "Administración Tradicional", primero todo el énfasis se dedicaba a analizar y mejorar el comportamiento del "Gerente Individual", dándole metas por las cuales luchaba y recibía reconocimiento.

Después el enfoque fue hacia la Organización, en esas condiciones ya no existen individualidades y se habla ahora de una "Entidad Total": la Empresa, donde las metas se transforman en eficiencia organizacional a corto plazo.

Finalmente, la Institución se visualiza a largo plazo, además de balancear y dirigir los resultados de los gerentes individuales, para alcanzar prioridades organizacionales.

Por estas razones, a finales de los anos 50's., los factores con que se evaluaba, eran en atención a los costos, comprensión de las funciones, iniciativa, innovación, puntualidad, lealtad, cooperación, potencialidad de analizar, y dichos factores no estaban enfocados a la obtención de resultados específicos o metas definidas, por lo que la gran mayoría, por no decir Iodos esos factores, tenían, hasta cierto punto, una intangibilidad manifiesta; ante este panorama, el Dr. Peter Druker y sus seguidores proponen lo siguiente:

Modificar la concepción tradicional de lo que es Administración: antes se decía, "Administrar" es ver que las cosas las hagan las personas, mediante un proceso administrativo, con las siguientes fases: Planeación, Dirección, Organización, y Control (Etapas del Proceso Administrativo, faltando la Previsión).

Ahora el Comité de la Asociación de Ingenieros, Consultores de Administración, informa: "Administración consiste en tres pasos: establecer objetivos, dirigirlos, y medir resultados"

En esta nueva concepción hay que integrar tres fases, éstas a su vez se dividen en 13 elementos, todos orientados a objetivos, como a continuación se aprecia:

Esta innovación, permite además, pensar que administrar un negocio, es hacer que las cosas ocurran, resolviendo primero qué es lo que debe efectuarse, movilizando enseguida Iodos sus recursos y acciones para que sucedan. En cambio, lo común ha sido que manejar una empresa, es estar ocupado en hacer un montón de cosas y esperar a que algo acontezca.

Además el M.B.O. requiere de un estilo gerencial equilibrado y participativo, para

poder proporcionar todo al máximo grado posible, teniendo como características:

Delegación o fondo.

Participación máxima en los procesos de fijación de objetivos y planeación. Se permite cometer algunos errores.

El cambio se fomenta y planifica.

La existencia de políticas y reglas de procedimientos, siempre sujetas a cambios,

cuando sea necesario.

Controles rígidos, pero sólo se imponen en lo mínimo, para mantener la unidad. Sistema significativo de remuneraciones.

Alto grado de autoadministración, disciplina y control, por cada gerente o mando de nivel.

Con todo esto el M.B.O. permite que los mandos o gerentes, dejen de manejar intangibles, que no podrían medirse, acabando por completo con la descripción de puestos como una lista interminable y cambiante de requerimientos al puesto y a la premisa de alto grado de autoadministración, disciplina y control, en función de objetivos trazados para el logro de resultados.

Lo expuesto da oportunidad a que cada gerente se convierta en "presidente de su propia pequeña compañía", dentro de la Organización.

Como resultado de lo anterior, cambia la situación en la "Toma de Decisiones", ya que la información se prepara siguiendo el "Principio de Responsabilidad", para que sean los datos adecuados en el momento oportuno, en el lugar preciso, y para quien los necesite. Tomándose desde el nivel más bajo posible, en donde existe el punto de acción y en el momento que ocurre, ya que se conoce quien debe tomar decisiones, por lo que no hay porqué aplazarlas o evitaras.

Dando como resultado la eficacia organizacional, mediante la eficiencia del "Gerente Individual".

Concretando, se puede decir que el M.B.O., es un "Enfoque de Sistemas" para administrar una organización, si se conceptúa como Sistema una combinación de acciones o componentes que al actuar conjuntamente, hace que algo ocurra, ya que comprende: objetivos, planes, dirección general, acción, control (seguimiento y retroalimentación de éllos).

Para

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