Cronograma

1. NIVELES DE LA ESTRATEGIA:

La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades de adecuar la administración de empresas al entorno actual turbulento e inestable, pensando, sobre todo, en los grupos empresariales multiproducto y multiplanta.

En empresas simples, monoproducto y con un contexto estable, se podría aceptar la existencia de un sólo nivel de estrategia de tipo funcional.

En el entorno turbulento debe considerarse, además de la estrategia funcional que es totalmente indispensable, un nivel superior que engloba la anterior y que denominaremos estrategia de Negocio o de actividad, y finalmente, si se trata de una empresa diversificada; ésta se concibe como un conjunto de negocios y, además de los dos niveles anteriores, es preciso añadir un nivel superior de la estrategia que englobe las diversas estrategias de negocios y que denominaremos estrategia corporativa.

Las características más significativas de los tres niveles mencionados son las siguientes:

1.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA

En dirección estratégica, existe un elevado consenso sobre la necesidad de definir la estrategia a tres niveles: la estrategia corporativa, la estrategia competitiva y la estrategia operativa.

La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros interesados (stakeholders) en la organización. Conceptos tales como la definición de los tipos de negocios, la cobertura geográfica, la tipología de productos o servicios a ofertar se suelen incluir en el nivel corporativo de la estrategia.

En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:

¿En qué negocios debemos estar? y ¿Cómo vamos a gestionarlos?

Así, la definición del negocio es un concepto clave a la hora de establecer la estrategia corporativa de una compañía. A la hora de definir un negocio, el enfoque de marketing sugiere que es más eficaz para la empresa definir su campo de actividad en relación con la función, necesidad satisfecha o beneficios producidos por el producto, que en relación con el producto tangible que comercializamos para satisfacer esa necesidad. Es de esta manera como lo percibe el comprador, tanto si se trata de consumidor final como de un cliente empresarial.

En general, la definición de un negocio se suele sustentar en las siguientes tres dimensiones:

El servicio o la función base aportada por el producto al cliente (qué).

Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el cliente (cómo).

Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objetivo de nuestra empresa (a quién).

Por ejemplo, una matriz que estableciera la línea de actividad, familia de productos, segmentos de clientela, porcentaje de venta de cada familia, ámbito geográfico y canales de distribución sería una matriz adecuada para definir, de forma correcta, la estrategia corporativa de una empresa.

Dentro de la estrategia corporativa, ocupa un lugar especial la consideración de la estrategia de cartera (que suele aplicarse en mayor medida a grupos de empresas y compañías internacionales), que trata de dar una respuesta adecuada a las actividades y la priorización de las mismas en la empresa. En el ámbito de la dirección estratégica, se utilizan diversas herramientas analíticas para dar una respuesta adecuada a la estrategia de cartera. Entre estas herramientas, podemos destacar las siguientes:

 La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric, que es una herramienta para el diagnóstico de la posición competitiva de una empresa y que maneja dos variables para su construcción: el atractivo del mercado al que nos dirigimos y la posición en la que nos encontramos frente a nuestros competidores en dicho mercado.

 La matriz de crecimiento-participación de The Boston Consulting Group, que es una herramienta para el análisis de una empresa diversificada y tratarla como un portfolio de negocios. Esta herramienta aporta un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a la adecuada asignación de recursos. Esta matriz se basa en dos dimensiones principales: el índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa; y la participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado del negocio (unidad estratégica de negocio) con relación a su competidor más importante y pretende medir dos aspectos: la posición competitiva de cada unidad estratégica de negocio dentro de la industria y el flujo neto de efectivo necesario para operar en dicha unidad estratégica de negocio.

 La matriz de crecimiento de Ansoff, que es una poderosa herramienta

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