Cuadro De Mando Integral

Tabla de contenido

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card 3

I.- Introducción. 3

1. Concepto 4

1.1. Las perspectivas del cuadro de mando integral 6

1.1. 1 Las perspectivas financieras 7

1.1.2 Las perspectivas del cliente 10

1.1.3 Las perspectivas del proceso interno 11

1.1.4 Las perspectivas de aprendizaje y crecimiento 13

1.2 Desarrollo del cuadro de mando integral 15

1.2.1 Derivación de los objetivos estratégicos 15

1.2.2 Selección de los objetivos estratégicos 17

1.2.3. Documentar los objetivos estratégicos 17

1.2.4 Construir la relación causa y efecto 17

1.2.5 La selección de los indicadores 19

1.2.6 Fijación de los valores de los objetivos estratégicos 19

1.2.7 Determinación de las acciones estratégicas 20

1.3 Implantación 21

1.3.1 Diseño del sistema de control 21

1.3.2 Implementación 22

1.3.3 Evaluación de resultados 22

1.3.4 Retroalimentación 22

II.- Conclusión 24

III. Bibliografía 25

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card

I.- Introducción.

Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos). De ahí, que los últimos años se esté utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión. Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del inglés, Balanced Scorecard), en adelante CMI.

El concepto de cuadro de mando como instrumento de información y control no es nuevo, ya que su uso está bastante extendido en muchas organizaciones. Pero éstos, están basados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entre ellos y además adolecen de un enfoque integrador. El CMI surge así, en un principio, como sistema de medición mejorado, pero que con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar básico de cualquier sistema de gestión estratégico de una compañía, siendo una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la misma, pero conocerla no lo es todo. Se ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y como se han estrellado al implementar herramientas gerenciales como la planificación estratégica, calidad total, etc. La visión es básica, pero es algo etéreo que hay que saber transmitir y comunicar a la organización de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas.

Así, en este trabajo se comentan las principales aportaciones del CMI, incidiendo en aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al elaborar e implantar el mismo y todo ello acompañado de una aplicación práctica en una empresa.

1. Concepto

Se origina a principio de la década de los 90, el concepto lo desarrollaron Robert S. Kaplan t David P. Norton, y su enfoque se realiza en que un sistema de administración para poder valorar de forma adecuada a la organización, no solo se deben fijar en indicadores financieros, sino que también los diferentes factores importantes para la empresa, como lo son los clientes, las finanzas y los procesos (Kaplan, 2001).

El cuadro de mando integral es un concepto estratégico que se encarga del control derivado a partir de la estrategia, sirve como apoyo para medir los resultados de las estrategias planeadas por los directivos, mas no ayuda a formularla, además se concentra sobre unos pocos objetivos decisivos para la competitividad.

Además de conservar los indicadores financieros como parte primordial para la toma de decisiones de los directivos, agrega un conjunto de mediciones más generales, que toman en cuenta las necesidades del cliente, los procesos internos, los colaboradores y la actuación de los sistemas en la índole financiera a largo plazo.

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que brinda a los directivos los instrumentos necesarios para poder llegar a un éxito competitivo en el futuro. El CMI se posiciona en base a la estrategia y a la misión de la empresa en un conjunto de medidas de actuación, es decir, crea la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, en un conjunto de indicadores de actuación que conservan la lógica de lo que se busca.

Fig. 1 El Cuadro de mando integral como estructura para la acción

El CMI gracias a su enfoque de medición, ayuda a las empresas para llevar a cabo procesos de gestión, tales como (Kaplan & Norton, 2002):

• Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

• Aumenta el feedback y formación estratégica.

El cuadro de mando integral permite llegar a la correcta ejecución de las estrategias, esto se da gracias a la estructura definida de un conjunto de objetivos estratégicos equilibrados. Dichos objetivos tiene como base la visión de la organización y las estrategias propuestas por la alta gerencia, por consiguiente, se consideran como objetivos decisivos.

El CMI indica que tanto los objetivos, como los indicadores y las acciones estratégicas se evalúen a un modo concreto de observación, a lo que se le conoce como perspectiva del CMI.

1.1. Las perspectivas del cuadro de mando integral

El principio del cuadro de mando integral considera las diferentes perspectivas de la organización durante la creación y ejecución de la estrategia. Estas perspectivas hacen referencia a los campos importantes de la empresa. Debe tomarse en cuenta que en una organización no solo se deben fijar objetivos financieros, porque ellos no abarcarían aspectos fundamentales en las actividades de la empresa, además, no se deben establecer objetivos diferentes y aislados uno de otros, ya que no se tomaría en cuenta sus implicaciones mutuas y sus efectos recíprocos.

Se crean las diferentes perspectivas con la finalidad de fijar, un modelo de pensamiento que garantice los aspectos esenciales del negocio y que se haga en una relación equilibrada. Lo más común es que se utilicen entre cuatro o cinco perspectivas.

El cuadro de mando integral busca evitar el aislamiento entre las perspectivas que se tomen en cuenta y trata de que se conviertan en interdependientes y de igual importancia, esto obliga a que los directivos analicen a la organización en una forma multidimensional y no sola en una de sus perspectivas, siendo la más común, la financiera.

El cuadro de mando integral ocupa cuatro perspectivas en las que las empresas han obtenido éxito, y que presentan una relación equilibrada entre cada una de ellas, estas son las perspectivas de finanzas, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento.

Aunque el cuadro de mando integral utilice estas cuatro perspectivas, puede varias según las necesidades de la empresa y lo que persiga con sus objetivos, además depende de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio de la empresa, se pueden necesitar una o más perspectivas adicionales. Esto recaerá en los diferentes grupos de interés de la empresa, que manifiesten la importancia de agregar otra perspectiva al Cuadro de mando integral, así mismo, hay que tener sumo cuidado, ya que los grupos de interés son vitales para que la estrategia de negocio llene al éxito al integrarse al CMI, pero a la vez representan una amenaza para que el CMI no cumpla con su finalidad, ya que se pueden añadir perspectivas propuestas por grupos de interés a través de en conjunto aislado y que no logren una ventaja competitiva a la organización y avances notorios (Kaplan, 2002).

1.1. 1 Las perspectivas financieras

La base para crear los objetivos e indicadores de las perspectivas del cuadro de mando integral recae en los objetivos financieros. El proceso del CMI es que en base a la estrategia, se elaboran los objetivos financieros a largo plazo y después se vinculan a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y por ultimo con los empleados y los sistemas, es decir, con las perspectivas del CMI, todo esto para llegar a una situación económica deseable a un futuro planeado. Las medidas y los objetivos de la perspectiva financiera cumplen dos funciones importantes, la primera que define la actuación financiera que se espera de la estrategia y la segunda que sirve como fundamento para la elaboración de los objetivos y medidas de las demás perspectivas del cuadro de mando integral (Kaplan, 2001).

El ciclo de vida de un negocio se puede dividir en tres fases importantes, cada una de ellas tendrán objetivos financieros específicos y diferentes a las demás fases, dependiendo en qué lugar del ciclo de vida se encuentren las unidades de negocio, los directivos tendrán que crear los objetivos financieros. Estas fases son la de crecimiento, sostenimiento y cosecha (Fig. 2).

La fase de crecimiento es la primera del ciclo de vida del negocio, la empresa busca que sus productos y servicios obtengan un potencial de crecimiento. El objetivo que persigue la empresa de índole financiero es un porcentaje

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