CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El origen de este libro se fundamente en la inquietud de sus autores acerca de los múltiples esfuerzo realizados por varias empresas para la medición de los resultados y por otra parte en la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación o rendimiento empresarial basada en indicadores netamente financieros se estaban volviendo obsoletos, por cuanto el resultado logrado en los mismos era más un efecto que una causa y eran obstaculizados por la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico. Razón ésta, por la que se dieron a la tarea de conformar un modelo de medición de actuación más integral.

Como resultado de su estudio que contempló la incorporación de varias empresas, surge el modelo “Cuadro de Mando Integral” (CMI-balanced Scorecard), organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas:

- La financiera. - La del cliente.

- La de los procesos internos. - La innovación y formación.

El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas.

Al igual que los pilotos aéreos son capaces de manejar aeronaves sofisticadas, procesando información que les proporciona un gran número de indicadores, los directores de empresas necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno interno y externo, para controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.

Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando integral (CMI) traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI, sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El CMI permite seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

El impacto de la era de la información y los aspectos de la globalización que ha traído entre otras, medidas desreguladoras , de privatizaciones y fusiones, tanto en organizaciones manufactureras y de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para explotar y movilizar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangibles permiten que una organización:

• Desarrolle una relaciones adecuadas con sus clientes basadas en la lealtad y satisfacción de sus necesidades a distintos segmentos.

• Introducir productos y servicios innovadores deseados por sus clientes.

• Producir según las especificaciones deseadas, con calidad, costos bajos y lapsos de entrega esperados.

• Movilizar las habilidades y motivación de sus empleados para la mejora contínua en todos los procesos de la empresa.

• Aplicar tecnología, bases de datos y sistemas de información.

El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales, pero estos indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial pasada, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito,. Sinembargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viajes que las empresas de la era de la información (actual) deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la empresa, y contemplan la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral.

(figura 1.1)

El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTION:

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la empresa. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben conocer los inductores del éxito financiero a largo plazo.

El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan el equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados (de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura. El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:

1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

3.- Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas.

4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.

CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISION Y LA ESTRATEGIA:

1.- El proceso del CMI, empieza cuando el equipo de alta gerencia se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow.

2.- Especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir y desarrollar los indicadores operativos mediante el consenso sobre cuáles son los segmentos de clientes más deseables, y los productos y servicios a ofrecer.

3.- Una vez establecidos los objetivos de clientes y financieros, la empresa identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno, aparte de los tradicionales de costos, calidad y tiempos. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del CMI. El CMI destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas, frecuentemente esta identificación revela unos procesos internos completamente nuevos en los que la empresa debe ser excelente y sobresalir para que la estrategia tenga el éxito esperado.

4.- La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de los empleados, en tecnologías y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.

El proceso de construcción de un CMI clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquellos. El CMI es desarrollado por un grupo de la alta gerencia como un proyecto de equipo que crea un modelos compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Crea consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.

COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES:

Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda la organización, con la finalidad de indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia tenga éxito. Una vez que los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.

PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACION DE

INICIATIVAS ESTRATEGICAS.

El CMI causa su

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