“Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organización”

El desafío empresarial para las organizaciones en la actualidad es mantenerse vigentes y posicionadas a través de la utilización de múltiples herramientas, por lo que tener la disposición, el conocimiento y la experiencia es primordial y necesario para emprender dicho camino. Sumado a esto y no menos importante, es el grado de adaptabilidad y flexibilidad que posee cada institución, pues es fundamental a la hora de aplicar los cambios requeridos y que estos se puedan implementar íntegramente, sin perjudicar ni alterar los ánimos en las operaciones normales de esta.

Con base en el documento “Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organización” escrito por Robert S. Kaplan y David P. Norton, se realizará a continuación un análisis y reflexión personal que refleja las ideas y convicciones del tema propuesto por los autores.

Si bien durante el siglo 19 y 20 se manifestaron comportamientos empresariales basados en 2 modelos de negocios altamente eficaces, como lo fueron el centralizar funciones y la creación de unidades de negocios asociadas a productos y lugares determinados, no eran acordes a la evolución y globalización que estaban experimentando las industrias. Debido a esto, se consideró altamente necesario aplicar nuevas estrategias que sanarán los conflictos y discrepancias producidos, siendo esto muy difícil ya que se trataba de una búsqueda constante de soluciones que se acomodarán a los cambios propios de la época. Si antes se daba prioridad a la producción y ventas, esta idea pasó a un segundo plano cuando notaron que el secreto estaba en alinearse desde el fortalecimiento de su fuerza laboral, de la innovación y la tecnología, esa era la ruta correcta para lograr satisfacer altamente a sus clientes, porque brindaba la posibilidad de realizar cambios y acomodamientos acordes a las necesidades que se fueran presentando, esto permitiría que las organizaciones se mantuvieran actualizadas y preparadas ante eventualidades. Estas transformaciones no son fáciles de implementar porque son costosas e implican dedicar tiempo para su adaptación, por eso es recomendable que se realicen de manera paulatina para no irrumpir violentamente en la organización. Para recorrer satisfactoriamente este camino de aprendizaje se debe tener como premisa, construir una estructura organizacional simple y efectiva, y con base en ella diseñar un sistema estratégico a su medida, que permita un acoplamiento de ambas en función de sus actividades clave, objetivos y valor.

Para gestionar este alineamiento, el documento recomienda una herramienta de gestión empresarial llamada Balance Scorecard. Para su aplicación es importante conocer algunos elementos, que sirven como guía para su eficiente construcción e implementación. Como primer componente están los mapas estratégicos, estos se ocupan específicamente de describir la estrategia; el segundo componente es el balance scorecard como tal, que se encarga de medir la estrategia y el tercer componente es para gestionar dicha estrategia, en definitiva, el plan de acción. Este último contiene 4 perspectivas en su estructura clásica:

1. La perspectiva financiera está compuesta por las buenas relaciones y prácticas que se generan por alianzas entre las unidades de producción, gobierno y entorno, que en sinergia permiten abrir nuevas oportunidades de negocio, nuevos mercados o ventas cruzadas que se traducen en la obtención de mayores utilidades para la organización.
2. La perspectiva del cliente en tanto se refiere a la percepción de valor agregado que tiene el cliente de la organización, que lo que se le está ofreciendo por medio de la estrategia sea beneficioso y conveniente para el.
3. La perspectiva de procesos se tratará la conversión de entradas en salidas a través de los distintos procedimientos de la organización y a las sinergias que existen entre ellos, a esto me refiero a la gestión operativa rutinaria, donde cabe destacar las relaciones con los proveedores, con los clientes, a la identificación de oportunidades en innovación de los procesos y productos.
4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento hace énfasis en los intangibles de la organización, siendo estos el capital humano compuesto por el talento y las personas; el capital de la información que hace referencia al software y a la infraestructura tecnológica con la que cuenta la empresa, y al capital organizacional que incluye a la cultura, al clima organizacional y al despliegue de las políticas administrativas internas. Todos estos elementos intangibles deben estar disponibles para el momento en que se requieran, ya que es la única manera de hacerlo parte de la estrategia y de su posterior beneficio corporativo.

Para cohesionar estas 4 perspectivas a nivel de toda la organización, es preciso incorporar a todas unidades de negocio (departamentos, subdivisiones, trabajadores, etc.) haciéndoles participes y protagonistas desde su propia contribución a los objetivos centrales de la organización, de manera que en conjunto se fortalezca la propuesta de valor de la empresa. Para realizar esta definición, y llevar a cabo las conexiones necesarias, primeramente, cada unidad de negocio debe establecer los temas transversales de interés estratégico, que generalmente son 3 a 5, y desarrollarlos según sus necesidades; estos reúnen las principales directrices a lograr y como se vinculan unas con otras para cubrir las 4 perspectivas. Posterior a eso, en un consenso se establecen las coincidencias y como actúan en conjunto para llevar a cabo exitosamente la propuesta de valor.

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