DIRECCIÓN GENERAL Y ORGANIZACIÓN: MULTIASISTENCIA

Multiasistencia: Recursos Humanos

Multiasistencia fue fundada en 1983 por Nicolás Luca de Tena (actual presidente). Compañía líder en asistencia en el hogar en 1996, después de pasar unos años difíciles, gracias al tesón y esfuerzo del presidente se encontraba en muy buena situación (500.000 intervenciones al año vs 30.000 del siguiente competidor).

En 1995 tuvo una facturación de 2,350 millones de pesetas (68% de clientes institucionales, principalmente bancos y compañías de seguros. El 32% restante de comisiones a sus franquiciados).

Tenía expectativas de crecimiento mayores al 30% en 1996 a través de expansión internacional y nuevas áreas de negocio:

• Venta por catálogo, gestión del cambio de domiciliaciones bancarias o servicio de asistencia en viaje.

Departamento de Asistencia

Representa en general el primer contacto con la empresa por lo que es importante que el personal sea eficaz y servicial desde el primer momento para dar una buena primera impresión.

Durante el 2005 se recibieron una media de 7.000 llamadas diarias.

Se contaba con la siguiente infraestructura:

1. Ordenador central conectado a 220 ordenadores PC.

2. Centralita digital, 250 líneas telefónicas, con 6 centrales territoriales (Asturias, Barcelona, Madrid, Sevilla, Valencia y Vizcaya) intercomunicadas.

3. Terminal Videotex para conexión permanente con el ordenador.

4. Sistema de comunicación Audiotex.

En las oficinas centrales de Madrid trabajan 270 personas de las cuales 180 son operadores, 9 supervisores repartidos a lo largo del día.

Ambiente de trabajo:

Se percibía un buen ambiente de trabajo en el que el espíritu y el ejemplo del presidente estaban siempre presentes. Destacando las siguientes características:

• Espacios físicos abiertos, sin despachos ni mamparas separadoras, bien distribuidos en grandes espacios enmoquetados de forma cuadrada.

• Gran cantidad de luz, todo estaba perfectamente bien iluminado.

• Vistas al entorno representando un aliciente: vegetación, colores vivos y alegres, pistas de tenis.

• Imagen de flexibilidad y de ambiente informal (pocas chaquetas sobre los hombros de los ejecutivos).

• Una serie de normas generales y criterios de actuación regulados en forma de semáforo. Código de conceptos: Prohibidos, Dudosos y Alentados.

• Los conceptos alentadores están muy popularizados en la empresa. Por ejemplo, la expresión “Sí podemos” se encuentra presente en multitud de carteles.

• Identificación de los empleados por medio de una placa con nombre e inicial del apellido y fecha de incorporación a la empresa.

Operadores:

Son jóvenes en búsqueda de su primer empleo (“Sin vicios”), para evitar que tengan ideas preconcebidas sobre la forma de trabajar.

Inicialmente se les da un curso de formación de un mes. Contenido: programas de ordenador propio, pólizas, técnicas de atención telefónica, entre otros.

Para las jornadas de trabajo se tienen varios formatos de turnos. Durante la formación se pueden elegir tres según conveniencia especificando el grado de preferencia. La empresa intentará satisfacer estos, aunque siempre dependerán de acuerdo a los flujos de trabajo. En caso de los horarios en litigio (10% de los casos) se tienen en cuenta las circunstancias personales.

Firman dos contratos de trabajo:

1. Laboral: Indefinido. Se tiene una rotación anual del 11%.

2. Intangible: Se firma simultáneamente con el laboral. El objetivo de este es para declarar que están convencidos que exista una cultura común en Multiasistencia. Donde la empresa se obliga a conceder una remuneración digna y estimulante; cumpliendo con sus promesas. Por su parte el trabajador acepta la cultura de la compañía.

Se consideró que no es necesario un departamento de Recursos Humanos, ya que no se tienen las necesidades para crearlo. Por lo que cada jefe debe ser el responsable directo de su personal.

Como apoyo se subcontrata un departamento de formación encargado de canalizar la información de los candidatos al jefe para valorar los casos de promoción interna teniendo los elementos de juicio necesario para la decisión final.

El organigrama funcional esta compuesto de la siguiente manera:

Sin embargo para demostrar la flexibilidad del organigrama, los directivos hablaban con énfasis de la existencia únicamente de dos grupos profesionales: el grupo directivo y el resto, abstracción hecha por el presidente, que estaba por encima de las clasificaciones.

Con esta clasificación se pretendía aumentar el grado de motivación de los operadores, ya que todos ellos formaban una única categoría profesional, el sueldo base sería el mismo para todos una vez superada una antigüedad de seis meses. Adicional habría una retribución variable que dependería de los resultados de un sistema de autoevaluación llevado a cabo por los propios operadores.

Evaluación:

 Cada dos meses evalúan a mínimo 50 compañeros, puntuándolos de 0 a 10.

 Dos conceptos: profesionalidad y simpatía personal.

 Operadores que reciben mínimo 40 calificaciones: se hace una media aritmética, estableciéndose tres grupos:

1. Retribución Variable: 30% del sueldo base.

2. Retribución Variable: 15% del sueldo base.

3. Variable: 0%, solo sueldo base.

 Un Cuarto grupo los que no recibieron el mínimo de calificaciones. Sólo recibirían el sueldo base.

 Después de un tiempo también se toman en cuenta el número de llamadas atendidas y el tiempo medio de conversación, siempre y cuando superen el mínimo de recepción de llamadas; si no, sólo recibirán el sueldo base.

Actividades:

Operadores

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