Departamento de Motores Especiales - Austin Chapman

1. Octógono

ENTORNO EXTERNO

Competidores agresivos: General Electric, Westinghouse

Cambio en el mercado: mayor poder de negociación del Cliente.

ESTRATEGIA

Principal fabricante de productos para la industria.

Líder en la fabricación de motores pequeños estándar y especializados.

Contar con infraestructura especializada y distribuida por las principales ciudades de EEUU.

División especializada en la fabricación de motores estándar y motores especiales.

SISTEMA DE DIRECCIÓN

Sistema de pago: 40% de los obreros de producción de motores especiales trabajan bajo incentivos.

Sistema laboral: Los departamentos de producción tienen 1 solo turno de trabajo; a excepción de 3 operaciones que tienen medio turno adicional.

Política de costos: reducción de costos de fabricación de motores estándar y motores especiales.

ESTRUCTURA FORMAL

1 Director General para la División de Motores pequeños.

1 Director para el Departamento de Motores Estándar

1 Director para el Departamento de Motores Especiales

1 Jefe de Control de Producción en el Departamento de Motores Especiales

4 Asistentes para el Jefe de Control de Producción de motores especiales.

400 Obreros de producción en el Departamento de Motores Especiales

SABER

Especialistas en la fabricación de motores pequeños estándar y motores pequeños especiales.

Infraestructura y colaboradores especializados en la fabricación de motores pequeños estándar y motores pequeños especiales.

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Allen Dowd: Reactivo al problema.

Herb Matson: Reactivo al problema, delega trabajos y deja planificar y actuar a su equipo.

Andy Sullivan: Reactivo, no sabe delegar, no sabe informar, absorbente con el trabajo.

ESTRUCTURA REAL

Herb Matson: 19 años de trayectoria en la empresa, 3 puestos de trabajo ejecutivos.

Andy Sullivan: 23 años de trayectoria en la empresa, 3 puestos de trabajo operativo y 3 puestos de trabajo ejecutivo.

No existe planificación ni trabajo en equipo en Control de producción.

MISIÓN EXTERNA

Incremento en el volumen de ventas de motores especiales, de $3.9 M en 1980 a $10.5 M en 1984

Compromiso con el cliente bajo debido a las fechas de entrega sin cumplir y el continuo aplazamiento de fechas; esto ha originado varias quejas de clientes.

Riesgo potencial de pérdida de clientes.

VALORES DE DIRECCIÓN

Herb Matson: Preocupado por su equipo y el trabajo de ellos (reuniones semanales de seguimiento y planificación con los miembros de su equipo).

Andy Sullivan: No sabe distinguir la situación crítica. Callado, no pide apoyo ni comunica sus problemas. No delega el trabajo y falta de comunicación con su equipo.

MISIÓN INTERNA

Promueve mejora de sueldos para sus trabajadores.

Se promueve línea de carrera en sus trabajadores.

Prepara talleres y escuelas técnicas para sus trabajadores.

No existe reglas claras, objetivas y medibles en la evaluación del personal y la política de ascenso.

ENTORNO INTERNO

Los obreros forman parte del sindicato nacional de trabajadores eléctricos.

El compromiso de algunos trabajadores es baja, ya que si no tienen actividades se ponen a descansar, cuando podrían ayudar en otras actividades (se tiene 5 meses de retraso en entregas).

2. Problemas

Eficacia

Existe retraso de 5 meses en la producción de motores especiales, ocasionando quejas en los clientes y una amenaza potencial en perder clientes por incumplimiento en la entrega de pedidos.

Los sistemas de dirección no están siendo utilizados, en este caso A. Sullivan no está utilizando los procesos y hojas de dirección actuales

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