Desiciones De Programacion De Compras Y Sumisitros

DECISIONES DE PROGRAMACION DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS

La coordinación del flujo de bienes y servicios entre las instalaciones

físicas es un asunto importante en el manejo de la cadena de suministros. La decisión de las cantidades que se moverán, el momento de

moverlas, la forma de moverlas y las ubicaciones de donde serán adquiridas son preocupaciones frecuentes. Estas decisiones de programación se presentan dentro de la cadena de suministros y su buen manejo implicará la coordinación con otras actividades dentro de la empresa, en especial con producción. En este capítulo analizaremos la forma en que pueden manejarse tales problemas de programación.

Además, se considera el proceso de compras como una actividad dentro del proceso de programación. Incluso cuando el proceso de compras es principalmente un proceso de adquisición, muchas de sus decisiones afectan en forma directa al flujo de bienes o servicios dentro de un canal logístico. Por esto sólo se analizan decisiones seleccionadas y se sugieren métodos de solución. La función completa de compras no puede cubrirse en este capítulo, por lo que se orientará al lector sobre uno de los muchos libros de texto sobre el proceso de compras para un análisis más completo.

Coordinación en la cadena de suministros

La buena coordinación entre la producción, marketing, compras y todas las demás actividades de la cadena de suministros no puede enfatizarse en exceso. Con frecuencia, las interrelaciones entre estas actividades se presentan al grado de que la optimización de una actividad individual puede presentarse en perjuicio de una o de muchas de las otras actividades. No reconocer esta interrelación puede afectar en forma negativa el desempeño de la cadena de suministros. Para cierta compañía, las políticas de compras y las reglas de programación de la producción interactuaban de tal forma que el ejecutivo responsable de los transportes de la compañía pensó que sólo la inadecuada capacidad de transportación era el motivo de una mala programación dentro de la cadena de suministros. Sin embargo, se logró un mejor suministro logístico cuando los elementos de la programación de la producción, del proceso de compras y de transporte se llevaron a un balance adecuado. Considere a mayor detalle, a partir del ejemplo siguiente, el efecto que una mala coordinación puede tener sobre las actividades en el canal.

Ejemplo

La empresa Anchor Hocking, fabricante de vidrio, produce una línea de vajillas para el mercado de consumo local. La demanda de sus productos se mantuvo razonablemente constante a lo largo del año, con una ligera estacionalidad de la demanda en las épocas del año cuando se reparten obsequios. La principal materia prima consiste de arena (75%); piedra caliza (15%), y carbonato de calcio (10%). La arena se adquiere en forma local, la piedra caliza en forma regional y el carbonato de calcio de unas minas en Wyoming. Estos materiales se enviaron utilizando vagones de ferrocarril según lo programó la producción contra un contrato anual de compra. Los proveedores conocían la cantidad que se les compraría en forma anual, pero los fabricantes de vidrio decidían el momento en el que se les liberarían (enviarían) los materiales. El ciclo de suministros del carbonato de calcio se muestra en la figura 10-1. Después de que los programas de producción en las distintas plantas liberan una solicitud de envío a un proveedor, éste lo envía de inmediato, siempre y cuando se encuentren disponibles vagones cerrados en la propiedad. De no ser así, se haría una solicitud de vagones al ferrocarril local. Si no hubiera vagones disponibles, se utilizaría transportación de primera calidad por medio de camiones de carga. Los materiales de preproducción se almacenan en silos con una capacidad promedio de entre tres y seis días de actividad de producción.

Debido a la relativamente pequeña capacidad de producción y al alto costo de detener un horno de vidrio cuando los materiales no están disponibles, se evitó cualquier retraso potencial para cumplir los requerimientos del programa de producción utilizando transportación de primera calidad con su mayor costo asociado. Debido a la escasez percibida de vagones de ferrocarril en el sistema ferroviario del país, la dirección de la empresa está dispuesta a invertir en sus vagones y colocarlos de manera delicada.

La pregunta que le surge a la dirección es: ¿Cuántos vagones de ferrocarril se necesitan para minimizar el costo de la transportación de primera calidad. La pregunta supone que la capacidad de vagones era la respuesta al marcado incremento de los costos de la transportación de primera calidad. Hasta cierto grado, así era. Sin embargo, una cuidadosa investigación mostró que los programadores de la producción en las plantas no permitían los 14 días entre el tiempo que el material es enviado por parte de un proveedor y el momento en que se necesitaría en producción. De hecho, sólo se permitían cerca de cinco días, los cuales eran inadecuados para enviar el carbonato de sodio de Wyoming a las plantas en el Este. Los programadores de la producción parecían estar reaccionando a los requerimientos de la producción en vez de anticiparse en forma adecuada a ellos. Incrementar la capacidad de los silos de manera que se pudiera almacenar un inventario adicional no resultaba práctico debido al alto costo de inversión. Por esto, sin un cambio en los procedimientos de programación, podría justificarse una inversión en 82 vagones. Si se utilizaran técnicas adecuadas de planeación de requerimientos para guiar las liberaciones de envíos, sólo se necesitarían 40 vagones. Con disciplina en la metodología de liberación de envíos se reduciría en 42 el número de vagones necesarios, bajando en esta forma a la mitad la inversión potencial. La lección del caso de estudio de Anchor Hocking es que procedimientos deficientes de programación de la producción pueden ocasionar una inversión innecesaria en equipo de transporte. El responsable de la transportación estaba intentando resolver el problema al adquirir más capacidad de transporte. Se requirió la coordinación entre todas las actividades que afectaban al abastecimiento físico para llegar a una adecuada solución al problema.

Decisiones de programación de compras y de suministros

Para guiar las liberaciones de envíos, sólo se necesitarían 40 vagones. Con disciplina en la metodología de liberación de

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