Desiciones Directivas All Star Sports Catalog Division

SEMBA 2020 Decisiones Directivas                                          Santiago 02 de febrero de 2021

Dra. María Eugenia Delfino

Informe Final

        Durante el invierno de 2008 me encontraba trabajando en una empresa internacional que fabricaba envases de vidrio (botellas) principalmente para la industria del vino. En aquella época mi cargo era jefe de fabricación.  Tan solo llevaba un mes en la compañía cuando ocurrió un grave problema.

        Las fábricas de envases de vidrio son en sí un proceso complejo tanto por la naturaleza de la materia prima (sílice… arena principalmente) como los equipos utilizados: maquinaria, moldes, lubricación, personal, etc. El proceso es absolutamente continuo (24/7) ya que

        Mi evaluación del proceso de decisión en ASC es que existe una ausencia de debate adecuado por parte de todos los integrantes del comité lo que se traduce en una incapacidad para lograr una conclusión. Además la creación de sub grupos para la búsqueda de alternativas y posterior elección para presentar al comité generaba una falta de compromiso de todos aquellos que no habían participado del sub grupo lo que dificultaba la integración e implementación de la solución. No se generaba el compromiso y sinergia necesarios, como tampoco la cohesión e involucramiento de cada uno de los miembros, tema trascendental en una implementación. Barrett era un “líder” que no tomaba decisiones en momentos cruciales ya que a través del consenso buscaba una decisión grupal. Esta forma retrasaba el proceso (obligaba a múltiples iteraciones) y generaba una situación en que los que ofrecían la solución defendían su proyecto v/s los que no participaban de este proceso que atacaban la propuesta.

        El proceso en cuanto a sus pasos está bien elaborado, sin embargo, la creación de los subgrupos genera que la toma de decisiones sea más un evento que un proceso. Sería necesario que todo el grupo debata, se genere discusión que incluya los matices de cada persona además del modo de hacer las cosas de la compañía. También el proceso debería ser de tipo indagación – investigación que es un proceso abierto diseñado para generar múltiples alternativas, fomentar cambio de ideas y así producir una solución bien probada.

Claramente con la actual metodología se tiene una perspectiva de promoción que es donde se toman posiciones, se defienden ideas, se compite, se presenta una propuesta sin “errores” y que lleva a discusiones personales. Es fundamental que Barrett logre llevar al grupo a una perspectiva de indagación donde se logre una variedad de opciones, se trabaje en conjunto para seleccionar la mejor opción, no se trate de persuadir a un grupo sino que se pongan de acuerdo sobre el mejor curso de acción, se comparta la información y se fomente el pensamiento crítico, todos planteen soluciones y alternativas, y finalmente, se hagan preguntas difíciles sobre las alternativas que se ponen sobre la mesa.  Para lograr pasar de un proceso de toma de decisiones de promoción a uno de indagación es necesario cumplir con las 3 C de la toma de decisiones efectiva: Conflicto, consideración y cierre. Hay que tener en consideración que el conflicto debe ser constructivo y por tanto debe ser más de tipo cognitivo (se atacan ideas) manteniendo bajo el de tipo afectivo (se atacan personas). El debate vigoroso debe ser regla y no la excepción. El líder además debe escuchar con consideración para evitar el resentimiento y la frustración y así lograr la aceptación de la idea. Además se deberá explicar claramente por qué se hizo la elección y con que puntos de vista. Transmitir como los argumentos de cada participante afectaron la decisión final. Se debe detallar los criterios que se usaron y describir la lógica detrás.

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