Dirección de la Fuerza de Ventas

                                                                                                        [pic 1][pic 2]

[pic 3]

[pic 4][pic 5]

1.        Evalúa y describe el proceso de reclutamiento, selección, entrenamiento, supervisión en campo, modelo de compensación, evaluación del desempeño y políticas de separación en la farmacéutica Kramer, y cómo el proceso reclutamiento-separación impactó en el desempeño de Marsh a lo largo de los años.

Introducción

En el presenta trabajo analizaremos la carrera de 12 años de un visitador medico colaborador de Kramer Pharmaceuticals, desde su reclutamiento hasta el despido el cual ha tenido una carrera con al altibajos en su desempeño, con una sucesión de jefes de área. Desde un enfoque de vicepresidente analizaremos el proceso de reclutamiento y selección, entrenamiento, supervisión de campo, modelo de compensación, evaluación del desempeño y políticas de separación en base a lo estudiado en la asignatura de fuerza de ventas tema 5 Selección de equipos de fuerza de ventas determinando la planificación de actividades, Búsqueda Localización y Selección de los candidatos, determinando cómo el proceso de reclutamiento y selección actual en Kramer afecto a la socialización y el rendimiento marsh.

Proceso de reclutamiento y selección   de Kramer

1.- Marsh presento solicitud de empleo para entrar a Kramer como vendedor, uno de los visitadores de Kramer que conocía a marsh, le concertó una entrevista con Meredith jefe de zona, en este caso de acuerdo a lo estudiado en la asignatura es una fuente interna, limitándose solo a una, las empresas pueden poner en marcha programas proactivos que fomenten la participación de empleados, las ofertas de trabajo también se comunican a través de anuncios, intranet o reuniones en Para que este tipo de fuente sea exitosa, el departamento de recursos humanos debe estar siempre al tanto de las necesidades de los trabajadores y conocer sus cualificaciones..

2.-la entrevista de John Meredith a Marsh fue no estructurada, ya que las entrevistas estructuradas son más rígidas y no permiten identificar cualidades únicas de cada candidato John Meredith omite entrevistas iniciales o intensivas. Las primera son breves y sirven para aclarar dudas sobre el perfil del candidato, Las entrevistas intensivas permiten obtener una visión en profundidad del candidato es habitual que un mismo candidato sea entrevistado por diferentes gerentes y no uno solo como lo describe el caso.

3.-Cualificaciones John Meredith detecto en marhs las siguientes cualificaciones muy alto en sinceridad, agresividad, actitud, entusiasmo, capacidad de aprender, juicio, carácter, afabilidad y aspecto.  Por otra parte, Meredith no tomo en cuenta que la mayor parte de los candidatos presentan altos niveles en las cualificaciones requeridas, y lo que se hará será considerar aspectos críticos y establecer prioridades. Por ejemplo, las áreas de oportunidad de marhs en la organización, gestión del tiempo y la ética.

4.-Contratación un mes después de la entrevista se contrata a marsh el cual tenía la ventaja de conocer personalmente a varios médicos se le asigno un territorio y se desempeñó sin ningún problema. Con marhs no se llevó a cabo la preparación correcta su puesto de trabajo; informar sobre la empresa en cuanto al personal, estructura y normativas; e iniciar la formación.

Entrenamiento

Se le impartió después de un en este se detectó que marsh no prestaba atención en la organización, planeación y seguimiento tendencia en poner en duda los programas de promoción de la empresa no se le dio el proceso a adecuado para la atención de las áreas de oportunidad. Se debe incluir actividades continuas, Debe disponer de sesiones personalizadas impartidas, debe de trabajar junto al coach en ventas para descubrir la forma más efectiva de avanzar hacia la consecución de sus objetivos y sobre las acciones comerciales necesarias para implantar el proceso de ventas y ponerlo en marcha en su día a día.

 Es recomendable conformar grupos de trabajo dentro de la empresa para el diseño del proceso comercial y las herramientas para la venta de soluciones técnicas. En cada sesión de entrenamiento se debe entregar las pautas para la aplicación práctica de los principios aprendidos durante el entrenamiento sobre ejemplos reales y casos particulares de la empresa. Específicamente es recomendable trabajar sobre los sectores, tipos de clientes y productos que sean de interés promover la compañía.

Capacitación

Después de 4 meses a marhs y a otros vendedores se les brinda capacitación con un programa de formación de vendedores este programa de capacitación dura 1 mes en la central de la empresa, aprendía características de productos y técnicas de venta. En Kramer no se llevan a cabo los pasos para una capacitación efectiva (Diagnostico, Intervención, comprobación y evaluación). (UCHILE, 2023) realmente lo que necesitaba marsh era una capacitación en sus puntos débiles (la organización, planeación y seguimiento).

Supervisión en campo

 Los jefes de área de marsh no eran muy constantes con sus supervisiones coinciden en la detección de la indiferencia de marsh hacia la organización y preparación de sus visitas falta de constancia en los acompañamientos más frecuentes por parte de sus jefes de área dando seguimiento a sus actividades y evaluando el progreso de las áreas de oportunidad. Ya que como se observa cuando eran constantes marsh mostraba resultados favorables.

Evaluación por periodo con cada jefe de zona

 [pic 6]

Modelo de compensación

El modelo de compensación aplicado por Kramer consistía en Sueldo fijo + prima anual según resultados Prima (15% del total) de acuerdo al análisis marsh no alcanzo el 15 % durante los 12 años de colaboración. En este modelo los vendedores tienen la seguridad de recibir un ingreso estable, además de un incentivo económico por vender. Este plan es ideal para la mayoría de los negocios porque ofrece mayor claridad sobre los gastos (porque hay menos variables) y la oportunidad de contratar vendedores altamente motivados y competitivos. (martin, 2023)

"El reto es diseñar esquemas de compensación que respondan a las necesidades de la empresa y su mercado. No todo es copiar o imitar lo que hace la competencia o lo que se hace en la industria, ni se debe seguir pensando en esquemas de compensación tradicionales. Los tiempos y los clientes cambian". (Reforma, Alinean a las área de RH con objetivos del negocio, 2012)

 [pic 7]

Políticas de separación

Incumplimiento de los de KPIs y políticas de Kramer Pharmaceuticals.

Incumplimiento de los Indicadores de desempeño.

Incumplimiento de los Indicadores de actividades.

falta de ética laboral.

Marsh no introducía nuevos productos a los médicos tenía una baja penetración en los dentistas, falta de actitud y organización incumpliendo con los indicadores de desempeño y actividades. Aunado falto a los códigos de ética al falsificar los registros de programación de ventas, poniendo en riesgo el prestigio y el correcto funcionamiento de la empresa.

Impacto del proceso de reclutamiento en el desempeño de Marsh a lo largo de los años.

El proceso de reclutamiento puede afectar positiva o negativamente a una empresa. En ese sentido, conocer a profundidad el perfil del puesto y las características de la organización es fundamental para determinar la estrategia tanto de reclutamiento como de selección.

Sabemos que el proceso de reclutamiento y selección es una secuencia de acciones enfocadas a identificar a los mejores candidatos para ocupar la vacante que estamos solicitando. Por tal razón, si la estrategia para captar talentos y los instrumentos que utilizamos para predecir su desempeño no se plantean adecuadamente, existirán riesgos potenciales. Como lo describe el caso con marsh teniendo altibajos en su desempeño impactando directamente en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

[pic 8]

Mejoras al proceso reclutamiento-selección en la farmacéutica Kramer.

Básicamente el proceso de Kramer tiene una mala estructuración, Se basa en Búsqueda y Localización de candidatos solo utilizo Fuentes internas empleo una entrevista no estructurada. Por lo cual se sugiere definir una estrategia de reclutamiento, tener claras las necesidades de la organización respecto de lo que se espera del próximo colaborador, el tipo de perfil que se requiere y las labores específicas del puesto de trabajo que se oferta. establecer la filosofía, los valores y el compromiso de la marca para transmitirlos en la oferta de trabajo, Mejorar y agilizar el flujo del proceso, Ser transparente y comunicarse con el candidato, bien sea que decidan o no contratarlo, Medir la experiencia de los candidatos al culminar el proceso.

Se recomienda el siguiente proceso:

[pic 9]

El proceso de reclutamiento y selección de personal se debe de documentar y aplicar de manera sistemática y consistente por personas debidamente capacitadas y con experiencia en esta área, ya que de esta manera se logrará cumplir con las expectativas y requerimientos de la gerencia día con día y captar a un personal capaz de afrontar con ella los retos. Se recomienda.

Conclusión

Los procesos de reclutamiento, selección se llevan de forma empírica, puesto que realizan los procesos, pero a base de experiencia y no con un proceso definido, por lo tanto, no llegan a cumplir con los intereses de la empresa.

...