Diseñando Para El Crecimiento

Capítulo dos:

Cuatro Preguntas, diez herramientas

Recuerde que el dibujo del proceso de diseño en el capítulo 1? Aquí es nuestra:

Estamos comenzando y terminando en el mismo lugar que Tim Brennan de Apple, pero hemos desenredó la bola de pelo en un proceso manejable. A pesar de una gran cantidad de vocabulario fantasía como "ideas" y "co-creación", el proceso de diseño se ocupa de cuatro preguntas muy básicas, que corresponden a las cuatro etapas del proceso: ¿Qué es? ¿Qué pasa si? ¿Que entusiasma? ¿Que funciona?

¿Cuál es la etapa que explora la realidad actual?

¿Qué pasa si imagina un nuevo futuro?

¿Qué hace que le entusiasmen algunas nuevas opciones?

Lo que funciona nos introduce en el mercado. El ensanchamiento y estrechamiento de las bandas en torno a cada pregunta representan lo que los diseñadores llaman forma "divergente" y "convergente" de pensar.

En la primera parte de cada etapa del proceso del pensamiento de diseño, estamos ampliando progresivamente nuestro campo de visión, buscando la manera más amplia y expansiva que nos rodea como sea posible a fin de no quedar atrapados por nuestro encuadre problema habitual y pre-existente conjunto de soluciones. Después de haber generado un nuevo conjunto de conceptos, comenzamos a revertir el proceso de convergencia, progresivamente estrechando nuestras opciones para las más prometedoras.

Hay diez herramientas esenciales que un pensador diseño utiliza para hacer frente a las cuatro preguntas, para navegar por este patrón de pensamiento divergente y convergente.

Estas son las herramientas que necesita para crear nuevas posibilidades y (igualmente importante) reducir el riesgo a medida que gestionar la incertidumbre inevitable del crecimiento y la innovación. El resto de este libro se descomprima cada una de estas etapas y herramientas, además de ayudarle a aplicar a sus propios desafíos de crecimiento.

En primer lugar, queremos ver cómo se desarrolla el proceso a través de las cuatro preguntas, y cómo cada herramienta encaja dentro de ella, reconociendo que este modelo impone una linealidad artificial en un proceso muy fluido.

Al comenzar, queremos llamar su atención sobre una herramienta de diseño muy especial: la visualización (herramienta 1). Esto es realmente una "meta" de herramientas, tan fundamental para la forma en que trabajan los diseñadores que aparece en casi todas las fases del proceso de diseño para el crecimiento. A menudo, la visualización es parte integral de las otras herramientas vamos a hablar. Es un enfoque para identificar, organizar y comunicar de manera que el acceso "cerebro derecho" pensamiento mientras que disminuye nuestra dependencia de "cerebro izquierdo" los medios de comunicación, tales como números.

Visualización consciente inserta las imágenes visuales en nuestros procesos de trabajo y se centra en llevar una idea a la vida, lo que simplifica la colaboración en equipo y (eventualmente) la creación de historias que van a la corazón de cómo los diseñadores de cultivar la empatía en todas las fases de su trabajo y lo utilizan para generar entusiasmo por las nuevas ideas.

¿Qué es?

Aléjate de esa bola de cristal Toda innovación exitosa comienza con una evaluación precisa

del presente, de la realidad actual. Guardamos la bola de cristal para más tarde. Suena contradictorio, ¿no? Cuando pensamos en la algo nuevo, solemos pensar en el futuro y no el presente.

¿Por qué no empezar por ahí?

Por un montón de razones: En primer lugar, tenemos que prestar mucha atención a lo que está pasando hoy en día para identificar el verdadero problema u oportunidad que queremos abordar. Una gran cantidad de gerentes tirar todo tipo de oportunidades de crecimiento antes de que empezar enmarcando el problema demasiado estrecha. Durante años, los desarrolladores de productos a P&G se centró en la mejora de los detergentes que se utilizan para limpiar los pisos. Un día se dieron cuenta (con la ayuda del pensamiento de diseño) que lo que sus clientes realmente quería eran pisos más limpios, y que se podría lograr a través de medios que no sea mejor los detergentes, tales como un mechudo mejor. Esa visión produjo un éxito de librería en la forma de la Swiffer, una iniciativa de crecimiento que giraba en torno a un producto inventado en la edad media (si no antes). Búsquedas fructíferos volver a lo básico:

¿Cuál es el trabajo que se va hacer?

Algo extraño sucede con frecuencia a medida que prestar más atención a lo que los clientes están haciendo-nos encontramos con que las pistas sobre el futuro nuevo se encuentran en insatisfacciones con el presente. Y no sólo cuando la innovación que está buscando es incremental. En última instancia, crecimiento es siempre acerca de la solución de los clientes "problemas de equilibrio”.

Aunque todavía no saben que lo tienen. Pero si se presta atención suficiente a sus vidas y sus frustraciones, puede ver lo que ellos no hacen. Tienes que conocer a sus clientes dónde se encuentran hoy con el fin de llevarlos a donde crees que deben ser. Así que el lugar más prometedor para iniciar cualquier búsqueda de crecimiento es averiguar lo que los clientes no les gusta de hoy, e identificar las ventajas y desventajas que preferirían no tener que estar haciendo.

Este es precisamente el enfoque que los ejecutivos de Pfizer Consumer Healthcare utilizan para abordar uno de los retos de crecimiento. Nicorette, la empresa líder de productos para dejar de fumar, había alcanzado una meseta. Pfizer no estaba contento con el rendimiento de Nicorette, en todos los sentidos de la palabra. Sus ventas y beneficios se había estancado.

Quizás aún más preocupante, simplemente no parece estar funcionando muy bien. Ejecutivos de Pfizer estima que los fumadores hicieron siete intentos fallidos antes de que finalmente dejado el hábito. No es suficiente, en su opinión. Así Pfizer estableció la meta de crecimiento de la marca de manera significativa en las ventas y rendimiento. En contraste con un "business as usual" enfoque, el equipo de Pfizer optó por utilizar el pensamiento de diseño para encontrar el crecimiento.

El equipo de Nicorette inicia seleccionando un grupo de clientes para conocer mejor. Ejecutivos de Pfizer querían eliminar el largo proceso involucrado en la obtención de la aprobación de la FDA para un nuevo producto, por lo que decidieron centrarse en Europa, en un grupo de clientes que eran propensos a estar abiertos al cambio: los jóvenes fumadores.

Al adoptar un enfoque de pensamiento de diseño, los ejecutivos de Pfizer se han comprometido a desarrollar una comprensión más profunda de los comportamientos subyacentes de estos fumadores-más allá del simple hecho de que eran adictos a la nicotina químicamente.

Ellos observaron su vida cotidiana, a raíz de su casa y de sus oficinas, tratando de comprender cómo tanto su hábito de fumar y sus intentos de dejar de encajar en el cuadro más grande de sus vidas, el significado esta celebrada por ellos. Esta investigación descubrió una sorprendente visión: Los fumadores que querían dejar de fumar no pensar en su hábito como un problema médico. Ellos no querían tomar pastillas para "curar" la misma. En su lugar, vieron fumar como un estilo de vida elección que había hecho y quería tener más control más. Creían que, un día, se haría una diferente elección, dejar el tiempo. Una vez que los administradores de Pfizer entendido cómo sus clientes enmarcó el problema para dejar de fumar, se sintió la confianza de que sería capaz de diseñar más eficaz ofertas para ellos.

En la Sección II de este libro, nos fijamos en profundidad a explorar el presente. En primer lugar, nos centramos en los clientes que esperan servir. Diseño ofrece una serie de herramientas etnográficas, como cliente “mapeo del estilo de vida” (herramienta 2), que nos ayuden a evaluar el potencial de una idea para la creación de valor. Esta herramienta nos enseña a "seguir clientes a casa" y desarrollar una comprensión más profunda de la vida y los problemas que luchar, para que podamos traer nuestras capacidades de la organización para influir en los que está en nuestro punto dulce.

También es importante en nuestras exploraciones para evaluar el potencial para la captura de valor (es decir, la rentabilidad). Así que tenemos que hacer una inmersión profunda en la cadena de valor en la que esta idea nueva es probable que deban aplicarse. ¿Quiénes son los actores más poderosos? ¿Cuáles son sus incentivos? ¿Será que quieren y nos podrá ayudar? La información precisa sobre las capacidades propias de su organización y recursos (y la de los principales competidores) es también esencial.

Y nosotros queremos reconocer tempranamente las capacidades que faltan y localizar el socio adecuado para su prestación.

Todo esto implica un análisis de la cadena de valor (herramienta 3).

En nuestro ejemplo Pfizer, la investigación produjo información importante, no sólo en cómo los fumadores enmarca su "problema", sino también en torno a la cuestión más amplia de lo que lo llevó a dejar el hábito. El equipo de Pfizer se dio cuenta de que Nicorette por lo general no funcionan tan bien en

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