Diversificación de compañías

RESUMEN CAPITULO 10

A menudo los administradores consideran en primer lugar la diversificación cuando su compañía genera un libre flujo de efectivo, conformado por recursos financieros superiores a los necesarios para mantener una ventaja competitiva en el negocio original o básico de la compañía. Una compañía diversificada puede crear valor mediante.

a) La transferencia de competencias entre los negocios existentes, b) el apalancamiento de competencias para crear

nuevos negocios, c) compartir recursos para realizar economías de alcance, d) la agrupación de productos, e) la diversificación como un medio para administrar la rivalidad en una o más industrias y f) la explotación de competencias organizacionales generales que mejoran el desempeño de todas las unidades de negocios dentro de una compañía diversificada. Los costos burocráticos de la diversificación  son una función del número de unidades de negocios independientes de la compañía y del grado de coordinación entre ella. La diversificación que se basa en el deseo de agrupar riesgos o de lograr un mayor crecimiento se asocia con frecuencia con la disipación de valor.

DIVERSIFICACION RELACIONADA Y NO RELACIONADA

La diversificación relacionada es la estrategia de establecimiento de una unidad de negocios en una nueva industria relacionada con las unidades de negocios de una compañía por alguna forma de vínculo o aspecto común entre las funciones de la cadena de valor de la nueva unidad de negocios y la existente. La meta es obtener los beneficios de transferir y apalancar competencias distintivas, compartir recursos y agrupar productos.

Diversificación no relacionada Las compañías que siguen una estrategia de diversificación no relacionada no tienen ninguna intención de transferir o apalancar las competencias entre sus diversas unidades de negocios; se enfocan en el uso de competencias administrativas de carácter general para reforzar el modelo de negocios de cada división o unidad.

DESVENTAJAS Y LÍMITES DE LA DIVERSIFICACION

A través del tiempo grandes compañías como 3M, INTEL y GE han  implementado una estrategia de diversificación con lo cual se ha incrementado su rentabilidad a lo largo del tiempo, pero no siempre es así, hay casos donde los que implementan esta estrategia no cuentan con tanta suerte; un claro ejemplo de esto es la compañía TYCO ( componentes electrónicos, ingeniería médica, protección contra incendios, sistemas de seguridad y sistemas de control de desbordamiento de agua.) quien se ha diversificado vendiendo o dividiendo algunas de sus actividades empresariales. Hay tres factores que pueden hacer que la diversificación sea desventajosa: las condiciones cambiantes de la industria y específicas de la empresa, la diversificación por razones erróneas y los crecientes costos burocráticos de una diversificación extensa.

CONDICIONES CAMBIANTES DE LA INDUSTRIA Y ESPECIFICA DE LA EMPRESA

La diversificación es una estrategia compleja donde la gerencia deben poseer la capacidad empresarial para percibir nuevas oportunidades rentables, aunque a lo largo del tiempo el equipo administrativo principal de una compañía cambia llevando consigo su visión y sus sucesores pueden carecer de las capacidades para implementar la diversificación, así el modelo de múltiples negocios puede perder la capacidad de crear valor, además un problema importante de la diversificación es que resulta difícil predecir el futuro éxito de esta estrategia.

LA DIVERSIFICACION POR MOTIVOS ERRONEOS

Si una compañía intenta diversificarse, sus administradores deben tener una visión clara sobre cómo su ingreso en nuevas industrias les permitirá crear más valor. Sin embargo, a lo largo del tiempo, a medida que la rentabilidad de la diversificación disminuye, los administradores en vez de deshacerse de sus negocios, a menudo recurren a justificaciones falsas o erróneas para mantenerlos e incluso hacerlos crecer. La diversificación en particular la no relacionada, hacia industrias con diferentes ciclos de negocios (sus ingresos aumentan y disminuyen en diferentes periodos), les permitiría crear a lo largo del tiempo un flujo de ingresos más estable en toda la organización; lo que evitaría los bruscos ascensos y caídas que pueden hacer que el valor de las acciones de una compañía sea volátil e impredecible, Otra justificación errónea para diversificarse es que cuando el negocio básico enfrenta problemas las nuevas industrias lo rescatarán, el crecimiento no crea valor, sólo es el producto secundario, no el objetivo, de una estrategia de diversificación.

 Sin embargo, cuando están desesperadas las compañías se diversifican sólo por razones de crecimiento, para lograr una ventaja estratégica bien pensada lo cual lleva reducir más que a incrementar la rentabilidad de una compañía

COSTOS BUROCRATICOS DE LA DIVERSIFICACION

Una compañía se diversifica para incrementar su rentabilidad debido a una mayor diferenciación del producto o a una estructura de costos más reducidos, pero para lograrlo debe invertir valiosos recursos. Pero con frecuencia los costos burocráticos superan el valor creado por la estrategia; El nivel de estos costos en una organización diversificada es una función de dos factores:

 1) El número de unidades de negocios en la cartera de la organización y 2) el grado hasta el cual se requiere coordinación entre las diferentes unidades de negocios para obtener los beneficios que ofrece la diversificación.

Número de negocios: Mientras mayor es el número de unidades de negocios que integran la cartera de una compañía, más difícil es que los administradores corporativos conozcan toda la información acerca de las complejidades de cada una de ellas.

Coordinación entre los negocios: La coordinación que se requiere para obtener utilidades de una estrategia de diversificación basada en transferir, compartir y apalancar competencias es una fuente importante de costos burocráticos. Costos asociados con la medición exacta del desempeño y, por consiguiente, de la contribución a las utilidades de una unidad de negocios que transfiere o comparte recursos con otra. La diversificación es la estrategia más compleja y difícil que puede seguir una compañía. Las condiciones cambiantes tanto en el entorno externo como en el interior de una compañía pueden reducir las ventajas de la creación de valor que se obtienen por aplicar la diversificación, ya sea porque le quitan a las unidades de negocios su ventaja competitiva o porque incrementan los costos burocráticos asociados.

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

* Diversificación relacionada versus la no relacionada: la diversificación relacionada implica compartir más las competencias, se podría decir que incrementa la rentabilidad en más formas que la no relacionada y que, por lo tanto, es la mejor estrategia de diversificación. Sin embargo, algunas compañías pueden

crear igual o más valor mediante la no relacionada, de manera que ese enfoque también debe tener algunos beneficios sustanciales.  Es cierto que las compañías diversificadas relacionadas pueden crear más valor que las no relacionadas, también deben afrontar costos burocráticos más elevados con el fin de lograr sus objetivos.

¿Cómo escoge entonces una compañía entre una u otra estrategia? Depende de la comparación de los beneficios de cada una con los costos burocráticos 1) sus competencias se pueden aplicar en un mayor número de industrias y 2) tienen capacidades estratégicas superiores que les permiten mantener los costos burocráticos totalmente bajo control, tal vez mediante el fomento de una actitud empresarial o el desarrollo de una cultura organizacional de creación de valor Si se utiliza la misma lógica, les conviene aplicar una estrategia de diversificación no relacionada cuando 1) las competencias funcionales de cada unidad de negocios tienen pocas aplicaciones útiles en otras industrias, pero los administradores de la alta gerencia de la organización tienen capacidad para incrementar la rentabilidad de negocios mal administrados y 2) los administradores de la compañía tienen capacidades de diseño organizacional que les permiten desarrollar competencias distintivas y mantener bajo control los costos burocráticos, e incluso reducirlos.

* La red de una estrategia corporativa: algunas compañías pueden elegir estrategias de diversificación relacionada o no relacionada, no hay nada que les impida seguir las dos al mismo tiempo, el propósito de la estrategia corporativa es incrementar la rentabilidad a largo plazo.

INGRESO EN INDUSTRIAS NUEVAS: NUEVAS EMPRESAS INTERNAS

Después de hablar de todas las estrategias corporativas que los administradores pueden utilizar para formular el modelo de múltiples negocios, ahora se examinan las tres estrategias principales que se utilizan para ponerlo en práctica:

Nuevas empresas internas

Adquisiciones

Empresas colectivas

En esta sección se ven las ventajas y desventajas de utilizar nuevas empresas internas. En las siguientes secciones se tratarán las adquisiciones y las empresas colectivas.

NUEVAS EMPRESAS INTERNAS: Las nuevas empresas internas se utilizan para poner en práctica estrategias corporativas cuando una compañía posee una o más competencias genéricas distintivas en su modelo de negocios básico que se pueden apalancar o recombinar para ingresar en una nueva industria. La creación de nuevas empresas internas es el proceso de transferir recursos y crear una nueva división o unidad empresarial en una industria nueva.

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