Domestic Auto parts BRIEF

Domestic Auto parts

BRIEF

 Origen: Estado Unidos;

 Valuación: USD 1 Billón;

 Distribuye a:

o Fabricantes;

o Grandes cadenas minoristas:

 Market Share: 4to lugar;

 Posicionamiento: 2do en la industria;

 Retorno/capital: 9%;

 Línea de productos sólida.

Situación:

- 3 años sin introducir productos nuevos;

- Competencia directa introduce nuevas tecnologías en procesos y productos.

o Western Auto – Competidor directo:

• Introdujo productos con valor agregado a partir del uso de tecnología en producción (producción flexible para trabajo por pedido – ahorro de costos de almacenamiento) y las partes mismas.

• Cobra una prima sobre el precio por el mejor desempeño de sus productos.

Consecuencias en la compañía:

- Caída en el posicionamiento al 4to lugar.

- Descenso en ingresos;

- Ataque agresivo a los costos para proteger márgenes:

o Se mantuvieron márgenes netos y operativos;

o Se limitó la inversión en planta y el mejoramiento tecnológico de los procesos productivos;

 Problemas de mantenimiento;

 Incremento de tiempo sin actividad fuera de programación.

- Se compromete la habilidad de DAP para competir en el largo plazo.

Se contrata un nuevo CEO, Ellen Bright, cuyo trabajo es revertir los resultados de la subsidiaria en un período de dos años o tendría que cerrar el negocio.

Se establecieron los siguientes requerimientos mínimos para mantener el negocio:

o 12% retorno sobre inversión;

o Consolidar una tasa de crecimiento más rápida que la de la industria para mejorar posicionamiento al 1er o 2do lugar.

Luego de una reunión directiva, en la que la nueva CEO expuso los desafíos que la compañía tenía por delante, algunos de los presentes expusieron los problemas que enfrentaban y sus posibles soluciones:

o Michael Milton – Vicepresidente de Fabricación: convencer a los clientes de que paguen una prima sobre el precio de los productos.

• Coordinación cadena de suministro: mejorar manejo con proveedores, procesos de fabricación y la entrega del producto al cliente.

o Se debe entregar a tiempo y estar atento a oportunidades de venta de nuevos productos.

• Inversiones en mejora de procesos y en equipamiento moderno: mejorarán los costos y ayudara a entregar a tiempo y estar atentos.

o David Dallon – Jefe de distribución: lograr meta de crecimiento del ingreso introduciendo productos al mercado con precios y plazos razonables.

• Crear una red de primera línea con los mayoristas y distribuidores. Departamento grande y geográficamente disperso no permite compartir formalmente buenas prácticas.

o Posicionarse como fuerte aliado en los negocios para atraer y retener a los clientes más rentables.

o Mary Stewart – Vicepresidente de Marketing y Ventas: entender las necesidades de los clientes más rentables y traducirlas a través de comunicación continua para generar relaciones de largo plazo.

• Mejorar distribución para conocer más a fondo a los clientes, generar relaciones ganar-ganar con distribuidores y realzar reputación de eficiencia y organización.

• Posicionarse en el mercado – con los clientes correctos- para ser viables. El 69% de los clientes generan el 90% de la ganancia. Determinar

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