EL CONTROL ESTRATÉGICO INTERNACIONAL

EL CONTROL ESTRATÉGICO INTERNACIONAL:

A pesar de que ya existen varios elementos en los sistemas de control, podemos encontrar algunos aspectos únicos para el caso internacional alguno de estos son:

• Las diferencias de cambio
• Menos control directivo sobre las subsidiarias en la toma de decisiones
• Escasez de datos sobre el país
• Falta de conocimiento acerca de los directivos de la subsidiaria.  

Entre otros elementos.

Cuando hablamos de una multinacional con filiales expuesta a normas, culturas, mercados y costumbres distintas en cada país, el problema de asegurar que todas las partes actúen de acuerdo a las políticas en general de los países se torna complicado.

En esta integración se pueden distinguir 2 componentes:

• La coordinación ( el vínculo entre las diversas actividades que se realicen)
• El control( la adhesión a un objetivo a través del poder)

Por otra parte las características del entorno nacional de cada filial condicionan fuertemente el método de control a emplear; se presentan 3 sistemas alternativos que pueden ser considerados como característicos de las distintas etapas de desarrollo por las que pasa una subsidiaria  estás son:

• El control de los resultados
• El control de comportamiento
• Y el control de las condiciones que preceden a los resultados

De todo lo mencionado anteriormente se deduce la gran importancia que tiene el grado en que una oficina central de una empresa multinacional puede efectuar un control estratégico sobre sus unidades exteriores.

La importancia de controlar estratégicamente las filiales extranjeras viene dada por la doble presión a la que se enfrenta:

• Conseguir una igualdad con el entorno loca: es decir, adoptar las características de las organizaciones locales)
• Buscar una consistencia interna (tratando de parecerse a otras unidades de la empresa.)

Dos autores Prahald y Doz plantean con mayor profundidad, qué a medida que una subsidiaria madura se hace más autónoma respecto a los recursos estratégicos, partir de ahí se empiezan a identificar enfoques distintos al de la dependencia subsidiaria como base para el control estratégico y se empieza a analizar el flujo de recursos estratégicos desde una perspectiva organizacional.

La tarea de crear un adecuado contexto organizacional se basa en la cuatro orientaciones que integran una organización:

• La cognitiva(hace referencia a la distinta percepción del entorno que tiene los diferentes directivos)
• Estratégica( hace referencia a las distintas posturas competitivas que los diferentes directivos querrán adoptar)
• Orientación del poder( hace referencia a la localización del poder entre los distintos directivo)
• Administrativa( hace referencia al sistema de soporte como el contable o el de personal)

En una organización plenamente jerárquica estas cuatro orientaciones suelen ir todas en la misma dirección; sin embargo en una organización compleja no necesariamente es así, ya que la obtención y mantenimiento del control estratégico precisa de una influencia sobres estas cuatro.

En este caso es posible utilizar tres tipos de mecanismos:

• Mecanismos de administración de datos (para controlar la información)
• Mecanismos de administración directivos(para establecer normas y estándares de comportamiento así como objetivos personales consistentes con la estrategia)
• Mecanismos de resolución de conflictos (proporciona los medios necesarios para hacer frente a las necesidades percibidas de integración global y sensibilidad nacional)

Para finalizar el estudio de control estratégico teniendo en cuanta la distinción que existen entre los mecanismos formales e informales. Con el paso del tiempo los  investigadores se han ido centrando más en los mecanismos de coordinación más sutiles e informales, abandonando el pensamiento unidimensional sobre las cuestiones estructurales.

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