EL DESARROLLO DE LOS CONTROLES FINANCIEROS

EL DESARROLLO DE LOS CONTROLES FINANCIEROS

El método financiero permite organizar y presentar los datos más significativos acerca de una empresa y su entorno; es un factor clave para la dirección empresarial, especialmente, en épocas de crisis, de expansión o contracción de la economía.

En 1919 y 1920 no existía un sistema para controlar las asignaciones, el director de una división siempre obtenía la suma solicitada, sin que la empresa intentara valorar objetivamente las peticiones ni ajustar la cantidad total solicitada a los fondos disponibles. Con lo cual las existencias crecían superando los límites fijados no existiendo suficientes fondos y siendo obligados a pedir préstamos bancarios.

La solución, medidas de carácter general:

• Restricciones a las divisiones, cuya excesiva libertad había llegado a poner en peligro a la compañía y la creación de métodos para controlar las actividades de las divisiones (carácter centralizador).
• Desarrollo de los instrumentos financieros que hicieron posible implementar el sistema de descentralización con un control coordinado.

El control centralizado en la práctica: Asignaciones para inversiones de capital.

Se establecieron criterios para determinar si un proyecto debía llevarse a la práctica o no. Teniendo que cumplirse con los siguientes cuatro requisitos:

a. ¿Es un proyecto lógico o necesario, teniendo en cuenta el riesgo comercial?

b. ¿Está correctamente elaborado desde un punto de vista técnico?

c. ¿Es conveniente la realización del proyecto, considerando los intereses conjuntos de la compañía?

d. ¿Cuál es su valor relativo comparado con los restantes proyectos presentados, no solamente desde el punto de vista del rendimiento que pueda obtenerse sobre el capital invertido, sino considerando también la importancia de este proyecto específico dentro del conjunto de actividades de la empresa?

El procedimiento estipulaba que una solicitud de proyectos tenía que ser examinada por: el comité de asignaciones antes de presentarla al Comité Ejecutivo y al Financiero para su aprobación. Estos últimos debían considerar los proyectos como asuntos de política general, basando su opinión en criterios de rendimiento financiero o la importancia del proyecto para el desarrollo global de la empresa.

Asimismo, se aconsejó redactar un manual de asignaciones donde se explicara con todo detalle la clase de información que las divisiones y filiales debían presentar para demostrar que el desembolso solicitado estaba justificado, tanto de desde un punto de vista técnico como económico.

Por último, las divisiones debían emitir un informe mensual al Comité de Asignaciones sobre el trabajo en curso, este a su vez, redactaría otro informe y lo presentaría junto al anterior, al Comité Financiero. Con esto se logaría disponer de información exacta y sistemática.

Control de la liquidez

Problema: Las divisiones manejaban el dinero de manera completamente independiente una de otra.

Solución: Se estableció un sistema de control de cajas en donde todos los ingresos debían abonarse a favor de la GMC en las cuentas de depósito abiertas en todo el país para este fin, por lo que todas las salidas de fondos estaban controladas por el staff Financiero de la empresa y, a su vez, las divisiones ya no tenían autoridad para disponer de los saldos de estas cuentas.

Este sistema permitía:

• Que las transferencias se efectuaran automáticamente y con gran rapidez.
• Reducir la cantidad de dinero en circulación, eliminando los pagos en efectivo en el interior de la empresa.
• Controlar y evitar desvíos en cuanto a estimaciones: dado que se podía calcular con un mes de adelanto la cantidad de fondos disponibles, teniendo en cuenta el programa de venta, la fecha de pago de nóminas, la adquisición de materiales, etc. Así obtenían una curva que se comparaba con los valores reales y analizando las causas de la divergencia si ambas curvas no coincidían.
• Aumentar el crédito disponible. El nuevo sistema proporcionó un excedente de liquidez que se invirtió en bonos de gobierno a corto plazo; de esta forma se obtuvo un rendimiento del dinero que antes estaba inactivo, aumentando la eficiencia en la utilización del capital.

Control de las existencias

El más grave de los problemas en GMC. Reducir la cantidad de bienes intermedios almacenados así como los compromisos de compra de este tipo de productos.

Solución: La primera decisión fue ordenar a directores no hacer ninguna compra y anular el envío de todas las mercancías en camino. Una vez que se consiguió poner fin a la entrada de material, cada Director General tenía que presentar al comité un presupuesto mensual que mostrara volumen de ventas esperado durante los cuatro meses siguientes, así como los pagos (salarios y compra de material) que estimaban para que la producción estuviera al nivel de las ventas esperadas. El comité los examinaba y discutía con los directores, y cuando llegaban a un acuerdo, aprobaba las entregas de material a la división. De esta forma se consiguió frenar el crecimiento desordenado de las existencias e incluso reducirlas, además de contribuir a mantener la liquidez.

-Sin embargo, este tipo de centralización era contraria a la idea que tenía la GMC sobre la forma de enfocar sus actividades a largo plazo. Por lo que una vez superado el problema, el Comité de Existencias fue disuelto, quedando sus funciones nuevamente en manos de las divisiones. Como medio de control se decidió que cada división presentara un informe detallado sobre las cifras esperadas de ingresos y gastos para los cuatro meses siguientes. Por lo que, a los directores se les permitía adquirir el material suficiente para fabricar el número de coches/camiones especificados en los programas de producción aprobados. Estos informes fueron la pieza clave de la política de control de las existencias.

Control de la producción

Problema: Controlar las existencias de productos terminados, que no solamente exigía vender los automóviles fabricados, sino también controlar el nivel de producción.

Solución: Se amplió el alcance de los informes implementados para el control de existencias, de forma que incluyeran las previsiones sobre inversión en bienes de equipo, capital circulante y compromisos de compra pendientes, además de las cifras estimadas de ventas, producción e ingresos.

Este procedimiento obligó a realizar el primer esfuerzo importante en el terreno de previsiones para el futuro. Naturalmente, la cifra clave de estas previsiones era la de ventas esperadas, ya que a partir de ella se calculaba el número de automóviles y camiones que debían fabricarse. En efecto, sabiendo cuantas unidades se van a vender en una fecha determinada, es posible calcular con exactitud el nivel de producción compatible con ese volumen de ventas, así como las cantidades necesarias de material.  Dado que los directores de las divisiones estaban más en contacto con el público y mejor informados acerca de la tendencia del mercado en cualquier momento, fueron ellos quienes se ocuparon de hacer las previsiones de ventas.

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