El desarrollo de los controles financieros

El desarrollo de los controles financieros

Luego de 1920, la necesidad de reorganización de la alta dirección de GM (descentralización con coordinación y control central) hizo visible la importancia de establecer nuevos controles financieros.

El objetivo era tener un informe realista sobre la eficiencia de los departamentos operativos. Brown desarrolló una fórmula que permitiría tal análisis, Rentabilidad de la inversión: Rotación de activo x margen de beneficio. A partir de esto, se podía observar la eficiencia de las actividades de cada división. Sin embargo, GM presentaba problemas de control y coordinación que debían resolver antes de que dicha fórmula sea aplicable. Los problemas principales derivaban de una sobre descentralización y autonomía provocando: asignaciones de fondo sin previo análisis y sin método alguno; sobre stock de existencias; falta de liquidez, con la necesidad de financiar un sexto de su activo con deuda bancaria.

La forma de resolver estos inconvenientes tuvo dos etapas:

1. Creación de métodos centralizados para controlar las actividades de las divisiones, abandonando temporalmente la política global de descentralización. Involucró políticas de:

1. Control de liquidez
2. Control de existencias
3. Control de producción

1. Modelo de control financiero permitiendo ser la base para la toma de decisiones y la reimplementación del sistema descentralizado, pero con un control coordinado. Incluye establecimiento de:

1. Control coordinado sobre sistema descentralizado
2. Volúmenes standard

a. Control de liquidez

Procedimiento anterior: cada división tenía cuentas bancarias independientes, los ingresos y pagos eran definidos y hechos por cada división. Si en una división había fondos disponibles no se efectuaban automáticamente transferencias a divisiones con escasez de dinero. Cuando la sociedad tenía que pagar dividendos, salarios, renta, entre otros tenía que pedir dinero a las divisiones. Las divisiones se quedaban con excedente de efectivo.

Nuevo procedimiento: Sistema consolidado de control de caja, GM abrió cuentas en banco a nombre de la empresa, todos los depósitos y egresos de fondos salían de dichas cuentas. Las divisiones no tenían acceso a las cuentas. El staff financiero de las oficinas centrales funcionaba como cámara compensadora entre las divisiones. Proyección de necesidad de fondos disponibles según programa de ventas (pago de salarios, compra de materiales, etc.)

Consecuencias: Excedente de liquidez para inversiones de corto plazo. Transferencias automáticas y rápidas, disminución de la cantidad de dinero en circulación, se eliminó el pago de efectivo entre las divisiones (clearing interno). Aumento del crédito bancario disponible debido a las sólidas relaciones comerciales. Aumento en la eficiencia de la utilización del dinero.

b. Control de existencias

Procedimiento anterior: los directivos y personal de venta basaban sus decisiones bajo el sesgo de optimismo, considerando que el aumento de ventas reduce el exceso de existencias llevándolo al nivel esperado. Cuando esto no sucedía se encontraban con inconvenientes.

Nuevo procedimiento: En el corto plazo 🡪 Creación de un Comité de existencias. Cada director general debía presentar, al comité para su aprobación, un presupuesto mensual con volúmenes de venta esperados para los próximos 4 meses, así como los pagos de salarios y compras de material necesario para satisfacer las ventas. En el largo plazo 🡪 Política de control de las existencias: eliminación del comité dejando el control de las existencias a cargo del vicepresidente de las operaciones siguiendo el control a través de informes mensuales con programas de producción: estimación de ventas y gastos necesarios para poder producir a ese nivel de actividad estimada. Los directores de cada división solo podían comprar los materiales para los programas productivos previamente aprobados. El vicepresidente debía ejercer control siguiendo directrices del Comité financiero.

Consecuencias: Reducción de existencias y proveedores. Contribuyó a mantener la liquidez. Inicio del control financiero centralizado sobre actividades descentralizadas.

c. Control de producción

Procedimiento anterior: Si bien existió una ampliación de los informes mensuales para la compra de materiales según los programas productivos aprobados por el vicepresidente del área financiera, con información sobre previsiones de inversión en capital fijo, circulante, compromisos de compra, estimación de ventas, producción e ingresos, los planes de producción eran realizados con estimaciones de venta, hechas por los directivos de cada división, con información certera respecto de las ventas realizadas a las distribuidoras, pero no de las ventas al por menor. Esto llevaba a poca capacidad de reacción frente a los cambios en el mercado; previsiones de venta sobre datos atrasados y no tan fiables, sobre stock de productos terminados en las distribuidoras.

Nuevo procedimiento: Previsión mensual de producción, ventas, existencias y entregas a los Consumidores: dado el volumen de producción, nivel de existencia en las distribuidoras y la planificación financiera, se estableció una estimación oficial, para toda la empresa y para cada división, de la demanda final de los autos para el próximo año. Esta estimación estaba basada en la venta de los últimos 3 años y en las perspectivas económicas para el año siguiente y servía de base y guía para que los directivos de cada división puedan tener datos concretos para poder realizar sus previsiones más correctamente. Si las circunstancias del mercado variaban, las estimaciones serían corregidas para poder hacer frente a los cambios más grandes y así evitar crisis.

Datos usados para las estimaciones incluyendo mercado al por menor:

• Informe de ventas al por menor enviado periódicamente (cada 10 días) por las concesionarias
• Datos sobre matriculación de nuevos automóviles
• Departamento de ventas (pirámide de demanda): estudio de demanda potencial en las diferentes categorías de precio, ritmo de crecimiento y saturación del mercado, influencia en cambios de precio. Esto trajo en consecuencia, el descubrimiento de la relación entre la demanda potencial de autos y la distribución de renta nacional: Cuando la renta nacional aumenta, la tasa de venta de autos crece más que proporcionalmente. Inversamente, cuando existe recesión, la venta de autos decrece en mayor medida.

Ventas estacionales: el objetivo de los directivos era encontrar un equilibrio aceptable entre:

• Estimación de ventas estacionales para evitar sobre stock, costo de almacenamiento, obsolescencia
• Nivel de producción estable a lo largo del año para tener una utilización eficiente de los equipos y de mano de obra.

Lograron dicho equilibrio mediante programas flexibles: establecieron, para cada división, una cantidad de existencias mínimas q tenían q estar siempre disponibles y máximo exceso estacional. El director comparaba lo estimado con las ventas reales, si el nivel de ventas era inferior al previsto se disminuía la producción hasta el nivel mínimo o si era mayor, se aumentaba hasta llegar al máximo.

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