ELECTRO MOTORMEXA S.A.

CASO 1 : "ELECTRO MOTORMEXA S.A."

ELECTRO MORTOMEXA S.A. es una empresa establecida hace 40 años que actúa en el ramo de la industria electromecánica, fabricando productos electrónicos de consumo. Comenzó sus actividades en el sur del país, importando productos del ramo. Poco después inició el montaje de aparatos con componentes importados. Posteriormente fabricó, bajo licencia, también los componentes con la marca extranjera. En la actualidad, después de haber desarrollado tecnología propia, la Electro Motormexa fabrica completamente sus propios productos.

La empresa cuenta con 600 empleados distribuidos en las distintas áreas de la empresa: 350 en el área de producción, mientras que el resto se distribuye entre las áreas de comercialización, finanzas, administración, etc.

El director presidente Sr. Alberto Novoa es el mayor accionista individual. Es visto por los empleados con respeto y admiración.

El director industrial, Sergio Gómez, también al igual que el Sr. Novoa es ingeniero y ya cuenta con 15 años en la empresa. Es el tipo autocrático, disperso y no tiene poder de decisión, transfiere los problemas a los subalternos y solicita incesantemente a su personal soluciones, sin darles condiciones adecuadas para ello.

El director financiero, Lic. José González, es un buen planeador, respetado por todos, aunque es muy poco eficiente en las actividades administrativas.

La supervisión de la producción es realizada por los supervisores de las distintas áreas según en la etapa del proceso en que se encuentren.

A pesar de estar esta organización bien delimitada, en la práctica, se da una fuerte centralización en el Director Presidente quien debe tomar distintos tipos de decisiones que no hacen específicamente a su cargo sino al de sus colegas. Dicha situación tiene su origen en el liderazgo ejercido por el Ing. Novoa con el personal y por la incapacidad de los mandos altos.

En enero de 2005, el Sr. Novoa por razones laborales, debe retirarse de la empresa por un largo período de tiempo. A su regreso al siguiente año, el Ing. Novoa se encontró con innumerables y graves problemas en cada una de las áreas de la empresa. En el área de Personal, el índice de ausentismo y de rotación creció considerablemente. El personal se resiente ante la falta de supervisión adecuada, no existe una clara delimitación de las tareas ni asignación de responsabilidades. La motivación de los empleados es baja, no existen evaluaciones de desempeño, ni incentivos de ningún tipo; además, los buenos empleados dejaron la empresa por mejores condiciones de trabajo. El nivel salarial es bajo, no existiendo comunicaciones satisfactorias, caracterizándose por la emisión de órdenes y contraórdenes entre las distintas áreas y/o secciones.

II Etapa De la empresa Motormexa

La estrategia comercial de la empresa se basa en la diferenciación, liderando en cuanto a la calidad de los productos que comercializa. Su dirección se ha fijado también, desde 2008, el objetivo de minimizar la inversión inmovilizada en inventarios; con anterioridad, el objetivo era mantener stocks holgados para no tener problemas de ruptura (pérdida de oportunidades de venta). Sus compras son realizadas en lotes económicos. Mantiene un registro de proveedores que fue depurado en diciembre de 2001 sobre la base de los proveedores de bienes y servicios que le vendieron en los últimos tres años. Los datos de este archivo son: Nombre, dirección, teléfono y familias de artículos que se le compran.

Desde 2005 cuenta con un sistema de gestión de stocks que lleva inventario permanente y para los artículos de comercialización habitual informa stocks mínimos, lotes óptimos de compra y puntos de pedido. Los parámetros para calcular estos datos fueron cargados al ponerse en marcha el sistema y no han tenido modificaciones. Cuando se incorpora un artículo nuevo se ingresan los parámetros correspondientes a él.

La iniciativa para iniciar el proceso asociado a una compra de mercancías puede provenir del almacén (cuando constata que el nivel de existencias lo amerita), de Ventas (básicamente, cuando se trata de artículos que antes no se comercializaban) o del propio sector Compras, frente a ofertas de proveedores que lo visitan. Excepto en este último caso, la solicitud de compra se documenta en una requisición, firmada por el responsable del sector solicitante, que detalla el artículo a comprar, características que debe reunir y fecha en que se necesita.

A continuación se exponen algunas situaciones constatadas en la empresa.

El 2/01/2009, (día, mes, año) al llegar al punto de pedido informado por el sistema de stocks, se emitió una orden de compra de cable de ¾ de cobre y aluminio a favor del proveedor Grupo Kark de Guadalajara, especificando que debían recibirse antes del 31/01/2009, lo que no ocurrió. Consultado el proveedor el 10/02/2009 responde que podrá entregar sobre fines de febrero, pues la importación se atrasó y sus existencias actuales no son suficientes para cumplir con el pedido. Analizadas otras compras al mismo proveedor, se notó que suele entregar con atraso, a veces importante. Nota: la empresa Motormexa debe de entregar a sus clientes el día 16 de febrero, por lo que ver a otro proveedor es imposible dado el tiempo, y que no se cuenta con la liquidez para iniciar otro pedido de esa magnitud, como dato importante tiene dos clientes de mucha importancia y que han pagado el 50% de su pedido.

Una venta importante de 200 transformadores de luz al gobierno municipal de Puerto Vallarta, del estado de Jalisco, se frustró porque el cliente rechazó la mercancía. Analizadas las causas se estableció que ante el pedido del cliente, Motormexa, envió a Puerto Vallarta transformadores de diferente resistencia y de capacidad menor, a la que le compra habitualmente, Motormexa entregó la misma de siempre, pero el cliente solicito transformadores de diferente capacidad y medida. El encargado de ventas informó que consultó al cliente y recordó que le hizo el pedido telefónicamente, formalizándolo a continuación con la emisión

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