ENRON

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El escándalo ENRON llegó a todos los rincones del mundo como el más grande de toda la historia financiera moderna de Estados Unidos debido a las pérdidas económicas impresionantes. Algunos calificaron el escándalo de político al ser ENRON la principal asesora del gobierno y la que mayores cantidades de fondos aportaba a las campañas de Bush y de la mayoría de los senadores. La caída de ENRON suponía también una perdida de credibilidad en los símbolos corporativos americanos por parte de los ciudadanos que tenian sus inversiones e confianza puestas en ellos

ANTECEDENTES

En julio de 1985, Houston Natural gas se fusionó con InterNorth, una compañía de gas natural de Omaha, Nebraska, para formar la moderna ENRON. Fue una firma interestatal e intraestatal con un gasoducto de gas natural de 37,000 millas. En 1989, ENRON comenzó a comercializar gas natural como commodity, producto de la desregulación de la que fue objeto este mercado durante la administración Bush. Se convirtió rápidamente en el comercializador mayor de gas natural en Estados Unidos y en el Reino Unido. La clave del explosivo crecimiento de esta empresa fue precisamente la desregulación que permitió vender gas como si fuera un commodity

En Noviembre de 1999, se dio el lanzamiento de ENRON Online un sistema de transacciones globales en Internet que permitía a los clientes de ENRON ver en tiempo real los precios del mercado y realizar transacciones en línea, en forma instantánea. En dos años, esa plataforma de comercio electrónico llegó a realizar 6000 transacciones diarias por un valor de 2,500 millones de dólares

En solo 15 años, ENRON creció pasando de ser una pequeña firma de gas en Texas a ser la séptima compañía más grande de Estados Unidos, con 21,000 empleados en más de 40 países, habiendo superado los 100 billones de dólares de facturación en el ejercicio del año 2000. Su compleja estructura corporativa es una enmarañada madeja de más de 3,000 sociedades unidas a través de holdings, lo que hacia prácticamente imposible auditarla mediante métodos convencionales y hacia en cambio muy posible ocultar y dibujar resultados

El 14 de agosto del 2001, la revista Fortune galardonó a la firma como la más creativa en el período 1996-2001, augurándole un crecimiento continuo para toda la década, citándose entre sus innovaciones: abrir los mercados de potencia y gas de Alemania, crear un mega almacén global virtual de gas y ser pionera del más grande mercado mundial de comercialización de energía en línea. En el año 2000, ganó el premio del Financial Times a la Compañía de Energía del Año, y a la mejor y más exitosa decisión de inversión. La preminencia de ENRON se originó no solamente por su papel en el mercado energético mundial sino también porque la administración de Bush consultaba a su presidente ejecutivo, Kenneth Lay, como asesor en energía. Su prestigio influyó para que tuviera millones de inversionistas, captando fondos de pensiones a lo largo y ancho de Estados Unidos

ESTRATEGIA Y CULTURA

ENRON era una empresa muy inusual. Por un lado era una compañía de servicios diversificada, poseyendo plantas de energía, compañías de agua, distribuidoras de gas y de otras unidades empresarias involucradas en la relativamente directa distribución de servicios a consumidores y a empresas. Por otra parte, se hizo notoria aplicando el estilo de Wall Street a estos mercados tradicionalmente dormidos

La genialidad de ENRON fue considerar que todos esos servicios y productos eran en realidad commodities que podían ser comprados, vendidos y almacenados tal como se hace con las acciones y los bonos. ENRON creció rápidamente sobre la base de tres actividades de comercialización: energía, mayoreo y servicios globales. El tamaño de sus operaciones financieras convirtió de hecho a ENRON en una de las compañías de energía más grandes del mundo, con ventas que en el ejercicio anterior a su debacle (2000) superaron los 100 billones de dólares, entrando en competencia con nombres tales como Shell y Exxon

Entró también a competir en los mercados recientemente liberados de Europa, convirtiéndose en una fuerza financiera masiva, especialmente en el Reino Unido, donde poseía también una planta energética en Teesside y en Wessex Water

Uno de los motivos que propiciaban este fuerte crecimiento era que ENRON fomentaba la participación de sus trabajadores en sus actividades haciéndoles participes de sus beneficios. Alrededor del 60 por ciento de sus empleados recibía una bonificación anual en opciones, que equivalía al 5 por ciento de su sueldo básico. Los ejecutivos y gerentes recibían montos mayores. A fines del 2000, todos los administradores y empleados de ENRON tenían opciones que podían ejercerse en cerca de 47 millones de acciones. En los 47 millones de opciones de ENRON, el strike price promedio fue de 30 dólares y a fines del 2000, el precio del mercado fue de 83 dólares. El beneficio potencial fue casi de 2,500 millones de dólares

Muchos ejecutivos se esforzaban por maximizar su riqueza personal. Un grupo de 29 ejecutivos de ENRON vendieron 18.3 millones de acciones de la firma, valoradas en unos 1,100 millones de dólares, entre 1999 y mediados de 2001, antes de que las acciones de la empresa comenzaran a caer con fuerza según publica el periódico, The New York Times. La acción llegó a un máximo de 84.81 dólares por acción a principios de 2001 y cayó a 0.028 dólares por acción para fines del 2001. Aunque nada prueba que estas ventas hayan sido ilegales, una demanda presentada contra los ejecutivos asegura que ellos conocían los problemas a los que se enfrentaba la empresa y no entregaron esta información al público. Al mismo tiempo que los ejecutivos vendían sus títulos, una serie de trabajadores de la empresa invertían sus ahorros de jubilación en acciones de la compañía, lo que generó una importante pérdida para los empleados.

Las mayores ventas de acciones de ENRON las realizó Lou Pai, presidente del consejo de administración de una de las filiales de ENRON, quien vendió 5 millones de acciones valoradas en 353 millones de dólares. Andrew Fastow, ex gerente de finanzas de la empresa y creador de unas sociedades cuyas dudosas prácticas contables se cree fueron el origen de la debacle de ENRON, obtuvo 30 millones de dólares por la venta de sus títulos

LOS PROBLEMAS DE ENRON

A pesar de los exitosos resultados obtenidos gracias a su diversificación e internacionalización, los beneficios tardaban en. Su estrategia se basó en tres frentes: ocultar las pérdidas que podían producir ciertos activos, disminuir el endeudamiento en libros, y crear beneficios ficticios. Para conseguirlo, ENRON creó una compleja red de sociedades instrumentales fuera de balance, denominadas sociedades de propósito especial (SPE), con objeto de proteger los activos y asumir parte de la deuda. Las normas contables norteamericanas no obligan a consolidar las SPE siempre que un inversor externo controle, al menos, el 3% de los activos

Paralelamente y como consecuencia de que un mayor número de ejecutivos tuvo más intereses en las opciones, la tarea de mantener el alza en el precio de las acciones se separó de la de mejorar el negocio y la rentabilidad. En oportunidad de presentar los resultados del tercer cuatrimestre en octubre del 2001, apareció un misterioso agujero negro que hizo tambalear sus acciones. La Comisión de Valores lanzó entonces una investigación dentro de la firma y de sus resultados

De forma aún preliminar, y según los propios comunicados de ENRON, el agujero negro contable era producto de la mala aplicación de las técnicas contables, pues se excluyeron de los balances consolidados de la empresa a tres sociedades que debieron estar incluidas, en las cuales se reflejan enormes pasivos que afectaban las cuentas globales de ENRON, evidenciando la verdadera y crítica situación de la empresa. Según el comunicado oficial de la empresa, del 8 de noviembre de 2002, las redefiniciones de sus balances consolidadas eran las siguientes: La decisión de ENRON de que Chewco, empresa filial, debía ser consolidada desde noviembre de 1997, se basó en la información de que esta empresa filial no cumplió con los criterios contables para ser considerada una SPE. Como resultado de este incumplimiento, otra sociedad denominada JEDI, en la cual Chewco tenía una participación limitada, también tenía que ser consolidada en los estados financieros de ENRON; en razón de estas consolidaciones, los reportes de pasivos de ENRON se vieron afectados, al alza, con los pasivos de ambas sociedades

La decisión de ENRON de que la subsidiaria LJM1 debió ser consolidada en 1999 y 2000 se basaba en la consideración de que esta subsidiaria no calificaba como no consolidable, en virtud de su inadecuada capitalización, por lo que las inversiones que ENRON hizo a través de esta subsidiaria en Rhythms NetConnections, deben consolidarse en los balances de dichos años. Estas redefiniciones en los estados financieros, que se hicieron a petición de las investigaciones gubernamentales, variaron de forma radical las ganancias de los inversionistas y revelaron enormes pérdidas, por más de 600 millones no incorporadas inicialmente. ENRON admitió haber inflado sus beneficios, lo cual precipitó aún más las acciones. Un potencial comprador de la empresa se alejó de las negociaciones, no dejando otra opción que el pedido de quiebra el día 2 de diciembre de 2001

INFLUENCIA POLÍTICA

Entre 1990 y el 2002, ENRON y sus directivos donaron seis millones de

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