ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ing. Alexander Gómez Castillejo

Ing. Hermes Berbesí Bustamante

Lic. Samir Arriojas

Dirección de Investigación y Postgrado. Vicerrectorado Académico.

Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana

Caracas, República Bolivariana de Venezuela

E-mail: j.gomez-ca@hotmail.com

hermesberbesi@gmail.com

sarriojase@gmail.com

Resumen

El presente artículo tiene como finalidad seguir el proceso de planificación estratégico, desde la formulación de la misión y visión hasta la elaboración de los planes estratégicos y operativos, y combina la metodología de cuadro de mando integral (Balance Scorecard), adaptada por las empresas mas representativas en el mundo entero, con la formulación de estrategias y planes por niveles: corporativo, de negocios y funcional.

Palabras Claves: Estrategia, Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard), Planificación, Corporativo, Negocios.

Abstract

This article is intended to continue the strategic planning process, from the formulation of the mission and vision to the development of strategic and operational plans, and combines the methodology of Balanced Scorecard (Balanced Scorecard), adapted by companies more representative in the world, with the formulation of strategies and plans for levels: corporate, business and functional.

Keywords: Strategy, Balanced Scorecard (Balanced Scorecard), Planning, Corporate Business.

1. INTRODUCCIÓN:

En el comienzo del siglo XXI la estrategia en las empresas adquiere cada vez más importancia. La apertura de los mercados y la aceleración de los cambios tecnológicos han impulsado la competencia. Plantear estrategias acertadas resulta vital para sobrevivir y prosperar. A la revolución en estrategia de empresa que representaron los aportes de Michael Porter en la década de 1980, se han sumado en la 1990 nuevos paradigmas como el designio estratégico, de Hamel y Prahalad, la competencia, de Nabeluff y Branderburger, y la hipercompencia de D’Aveni, los cuales responden a las nuevas realidades de la competencia acelerada en mercados globalizados. Los aportes del diseño por procesos apoyados en la informática, denominado reingeniería por Hammer, trajeron grandes cambios en la manera de organizar las empresas en la última década del siglo pasado.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard), introducido por Kaplan y Norton a mediados de la década de 1990, proporciona una metodología para sistematizar el control estratégico, más allá del simple control de gestión, que ha encontrado amplia aceptación. De hecho se ha convertido en una herramienta fundamental para representar la estrategia con ayuda de los llamados mapas estratégicos. En lo sucesivo, no es posible pensar en estrategia de empresa sin tomar en consideración estos aportes. Los conceptos de misión y visión, la estrategia por niveles: corporativa, de negocios y funcional, el análisis externo e interno, los escenarios, la matriz DOFA y las matrices de portafolio, proporcionan una guía irremplazable para los gerentes empeñados en sistematizar el proceso estratégico en empresas que enfrentan un mundo cambiante.

La formulación de estrategia se enmarca en la corporación, formada por varios negocios relacionados o no. Las empresas multinacionales suelen estar estructuradas como corporación, con unidades de negocios ubicadas en diferentes países. No obstante los conceptos son igualmente aplicables a empresas de un solo negocio. También se pueden utilizar, con algunas modificaciones, en organizaciones no empresariales, ya sean gubernamentales o sin fines de lucro.

2. CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA

Los conceptos básicos que constituyen las herramientas fundamentales para trabajar la estrategia de una corporación o empresa, también resultan aplicables a otras organizaciones, como las gubernamentales y las sin fines de lucro. Entre los conceptos tenemos: misión, visión, valores, objetivos, metas y estrategia. Lo más importante es que dentro de una empresa, en un determinado proceso de planificación, se utilice un conjunto de conceptos uniformes, bien definido y bien comprendido por todos los participantes.

2.1 La Estrategia en la Empresa

La estrategia la podemos definir en forma amplia o en forma restringida. Estrategia (amplia): Definición de los objetivos, acciones y recurso que orientan el desarrollo de una organización. Estrategia (restringida): Plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. Para ciertos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros esta se refiere sólo a los medios. Esta divergencia no es tal en la práctica, puesto que los medios para alcanzar un objetivo, constituyen a su vez objetivos. En el campo de la gerencia (dirección) se habla de niveles de estrategia. La estrategia debe ser flexible y esta sujeta a modificaciones a medida que cambia la situación y se dispone de nueva información.

La estrategia puede ser diseñada con antelación o ser emergente, cuando surge de las acciones emprendidas sin una definición explícita previa. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organización, y la lleva a adoptar una posición singular y viable, basada en sus capacidades internas, anticipando los cambios en el entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus competidores.

2.2 El Proceso de Planificación Estratégica

La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes. La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno y trata de anticipar los que otros autores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniente en mente las oportunidades y amenazas. Mediante la confrontación de las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa podemos formular la estrategia. La estrategia formulada no coincide totalmente con la ejecutada, debido a que presentan circunstancias imprevistas que hacen que parte de ella deba ser abandonada.

2.3 El Ciclo Estratégico

La definición de la estrategia es parte de un proceso de carácter cíclico. El ciclo estratégico puede tener un carácter informal, intuitivo, siguiendo un proceso repetitivo simple en el cual se plantean objetivos, se define estrategias para su consecución, estas son ejecutadas y se evalúan los resultados obtenidos en relación con los objetivos fijados. El ciclo informal lo puede aplicar un individuo en sus asuntos personales o el dueño de una empresa pequeña en su negocio. No tiene que ajustar los lapsos prefijados.

En el ciclo informal, en contraste, la definición de objetivos y estrategia es explícita, y debe quedar por escrito. A la definición de la estrategia le sigue un proceso de planificación, en el cual se especifican acciones, responsabilidades y recursos, y un posterior seguimiento y control formal de la ejecución. La evaluación es el acto de juzgar si se han cumplido o no los objetivos, y si estos deben ser modificados o no. El ciclo estratégico formal sigue un proceso definido y cronograma anual preestablecido.

2.4 Estrategia y Estructura

La estructura organizacional es el conjunto de las relaciones estables existente entre los cargos de una organización. La estructura organizacional define formalmente cómo se dividen, agrupan y coordinan las tareas en una organización. El diseño de la estructura debe responder a la estrategia. De no ser así, la organización operará de manera ineficiente puede poner en riesgo el logro de sus objetivos. El entorno condiciona las estrategias de una organización y estas últimas, a su vez, condicionan la estructura organizacional. Una nueva estrategia genera modificaciones en la estructura organizacional y se debe reflejar en su cultura. Sin embargo la estructura establece límites a la definición de estrategias, ya que la organización no puede adoptarlas sin tomar en cuenta los recursos de los cuales dispone. La estructura determina como se desagrega la estrategia.

2.5 Corporación y Unidad Estratégica de Negocios

La estrategia no existe en el aire, se refiere a un sujeto completo, como la empresa u otra organización. Los conceptos básicos de planificación de empresas se aplican en el contexto de las corporaciones. Estas son macroorganizaciones, en el sentido de que agrupan varias organizaciones individuales. El concepto de corporación se refiere a una agrupación de empresas, pero puede aplicarse a agrupaciones de organizaciones de otra naturaleza. La corporación consiste en una agrupación de empresas productivas potencialmente autónomas, que dependen de un centro de decisión común. Las empresas productivas individuales se denominan unidades estratégicas de negocios (UEN).

La empresa individual, de una sola UEN, es potencialmente una corporación, puesto que sus dueños pueden establecer otros negocios cuando así lo

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