El ejecutivo medio como innovador

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El ejecutivo medio como innovador

por Rosabeth Moss Kanter

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Agosto 2004[pic 8]

Reimpresión r0408j-e

¿Por qué incluir un artículo sobre los ejecutivos medios en un número especial sobre innovación? Porque, a fin de cuentas, son las personas que están en el medio las que determinarán si la estrategia de su organización resulta o no. Los altos ejecutivos pueden idear las estrategias más brillantes imaginables, pero si las personas que diseñan los productos, que hablan con los clientes y que super- visan las operaciones no fomentan la innovación en sus propias esferas, toda esa brillantez no hará la menor diferencia.

El artículo de Rosabeth Moss Kanter da cuenta de un estudio entre ejecutivos medios eficaces que trabajaban en grandes corporaciones. Los ejecutivos que fomentaban logros innovadores y orientados al crecimiento compartían un con- junto de cualidades personales: rigurosidad, persuasión y comodidad con el cam- bio. Sorprendentemente, no eran incendiarios ni rebeldes. Más bien, trabajaban a través de redes existentes para descubrir oportunidades, formar coaliciones y hacer realidad los cambios.

La investigación descrita en este artículo fue la base del revolucionario libro de Kanter, The Change Masters: Innovation and Entrepreneurship in the American Corporation (Simon & Schuster, 1983).

El ejecutivo medio como innovador

por Rosabeth Moss Kanter

Los maestros del cambio no están en la suite ejecutiva, pero tampoco están en la periferia. Son los insiders consumados, que logran que las cosas se hagan trabajando a través de otras personas.

uando Steve Talbot, un ejecutivo de operaciones, comenzó en un nuevo puesto que reportaba al director general de un grupo de pro- ductos, no tenía responsabilidades de línea, subordinados ni un presupuesto propio, sino tan sólo un vago mandato de “explorar opciones para mejorar el

desempeño”.[pic 9]

Para hacer esto, Talbot se puso a reunir recursos y negociar con los ge- rentes de línea de producto y con los ejecutivos de ventas. Al prometer a los gerentes de línea de producto que les evitaría tener que negociar con ventas para obtener primera prioridad para sus productos, consiguió un presupuesto de ellos. Luego, gracias a que ya contaba con recursos, Talbot logró que los eje- cutivos de ventas accedieran a contratar a un vendedor por línea de producto, y

fue autorizado a realizar él mismo la contratación.

La siguiente área que abordó fue servicios en terreno. Debido a que las personas aquí eran conservadoras y tacañas, Talbot recurrió a su jefe para obtener apoyo en sus recomendaciones sobre esta área.

Con las funciones de ventas y de servicios aumentando su participación de mercado, fue fácil para Talbot con- seguir el apoyo de los gerentes de línea de producto cuando empujó la venta de un importante nuevo producto que él mismo había concebido. Y para con- solidar el funcionamiento y respaldo de su equipo de acción, Talbot se aseguró de que “todos quedaran como héroes” cuando el vicepresidente de ingeniería le pidió explicar su éxito a los directores corporativos.

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Arthur Drumm, jefe de un departa- mento técnico con dos secciones, quería desarrollar un nuevo instrumento de medición que pudiera mejorar drásti- camente la calidad de los productos de la empresa. Pero sólo Drumm creía que su enfoque funcionaría; quienes lo ro- deaban no estaban convencidos de que era necesario o de que traería beneficios. Tras pasar meses desarrollando informa- ción para mostrar que la empresa necesi- taba el instrumento, Drumm persuadió a varios de sus superiores dos niveles más arriba para que contribuyeran con US$ 300.000 a su desarrollo. Formó un equipo de trabajo compuesto por repre- sentantes de todas las plantas para ase- sorar durante el proceso de desarrollo y para asegurar que el instrumento se amoldara a las operaciones.

Cuando, al poco andar, un alto ejecu- tivo se opuso al proyecto, Drumm alistó a otros dos en preparación para la reunión de nivel directivo donde presentarían su propuesta. Y cuando los ejecutivos discu- tieron respecto de qué línea presupues- taria proporcionaría el financiamiento –I&D o ingeniería–, Drumm trató de cal- mar la tensión. Su persistencia resultó para la empresa en una nueva técnica extremadamente valiosa.

•   •   • Cuando Doris Randall asumió la jefatura de un departamento de compras remo- tas –uno de los tres departamentos en su área–, esperaba que el cargo haría avan- zar su carrera. Comprensiblemente, se sintió decepcionada al descubrir el mal estado de la función que había heredado, e ideó maneras de hacer mejoras. Pri- mero, buscó información de los usuarios de los servicios del departamento y, con ella, logró que se accediera a una pri- mera ola de cambios. Nadie en su posi- ción había tenido antes un contacto tan estrecho con los usuarios, pero Randall usó su conocimiento para reorganizar la unidad en un conjunto de especialidades

orientadas al usuario (con cada miem- bro del staff enfocado en una necesidad particular).

Una vez concluida la reorganización y su función reconocida como el mejor departamento de compras de la región, Randall quiso reorganizar los otros dos departamentos de compras. Su jefe, tal vez preocupado de que Randall le qui- tara su puesto si los cambios propuestos se llevaban a cabo, la desalentó. Pero su credibilidad era tal que el jefe de su jefe –quien consideraba sus cambios como un modelo para mejoras en otras áreas– autorizó a Randall para fusionar los tres departamentos de compras en uno solo. Como resultado, aumentaron la eficien- cia, los ahorros de costos y la satisfacción de los usuarios.

•    •    • Los tres líderes de estos ejemplos son em- prendedores, innovadores y esforzados ejecutivos medios que pertenecen a un grupo que podría desempeñar un papel clave en el regreso de Estados Unidos al liderazgo económico.

Si esta afirmación suena grandilo- cuente, considere la base del éxito de las empresas estadounidenses en el pa- sado: la innovación en productos y los avances en las técnicas de gestión. Luego, considere la contribución central de los ejecutivos medios a la innovación y el cambio en las grandes organizaciones. Las directrices generales de los máximos ejecutivos de abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o reducir costos no significan nada sin ejecutivos medios efi- cientes justo debajo del nivel directivo, capaces de diseñar los sistemas, ejecutar los planes y reorientar las actividades del personal según sea necesario. Además, debido a que los ejecutivos medios tie- nen tomado el pulso de las operaciones, pueden concebir, sugerir y poner en mar- cha nuevas ideas que los altos ejecutivos tal vez no hayan pensado.

Los ejecutivos medios que se describen aquí no son personas extraordinarias. Sin

embargo, tienen algunas características en común.

Comodidad con el cambio. Confían en que las incertidumbres se aclararán. Son previsores y ven las necesidades no satisfechas como oportunidades.

Claridad de dirección. Eligen los pro- yectos cuidadosamente y, con sus largos horizontes de tiempo, ven los reveses como anomalías momentáneas en un camino recto hacia un objetivo.

Rigurosidad. Se preparan bien para las reuniones y son profesionales al hacer presentaciones. Entienden los aspectos políticos de la organización y tienen un sentido de quién puede ayudarles en di- versos momentos.

Estilo de gestión participativo. Alien- tan a sus subordinados a esforzarse al máximo y ser parte del equipo, les pro- meten una parte de las recompensas y cumplen con sus promesas.

Persuasión, persistencia y discreción. Comprenden que no pueden lograr sus fines de la noche a la mañana, así que per- severan –con tacto– hasta alcanzarlos.

¿Qué permite que los ejecutivos usen esas habilidades en beneficio de la em- presa? Trabajan en organizaciones donde la cultura fomenta la colabora- ción y el trabajo en equipo, y donde las estructuras alientan a la gente a hacer lo que debe hacerse. Además, usualmente trabajan para altos ejecutivos que cons- cientemente incorporan a las estructuras y operaciones de la empresa condiciones que facilitan la innovación y el logro.

Estas conclusiones surgen de un es- tudio de los principales logros de 165 ejecutivos medios eficaces de cinco im- portantes empresas estadounidenses (vea la tabla “Características de las cinco empresas, en orden de la más a la menos ‘emprendedora’”). Inicié este estudio para determinar las contribuciones de los ejecutivos al éxito general de una empresa, así como las condiciones que estimulan la innovación e impulsan el negocio más allá de un énfasis de corto

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Rosabeth Moss Kanter es Ernest L. Arbuckle Professor de administración de empresas en Harvard Business School, en Boston. Su último libro es Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow (Harvard Business School Press, 2001). Entre sus muchos otros libros están World Class: Thriving Locally in the Global Economy (Simon & Schuster, 1995), When Giants Learn to Dance (Simon & Schuster, 1989) y Men and Women of the Corporation (Basic Books, 1977). Es colaboradora frecuente de HBR y fue editora entre 1989 y 1992.

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