El espíritu Toyota

CAPITULO 1: El espíritu Toyota

Ohno resalta dos principios esenciales: la ejecución de la producción en el momento preciso y la activación automática de la producción, fundamentales para el método Toyota. Este método va más allá de simplemente ser una técnica de producción sin existencias, ya que busca generar series reducidas de productos diversos a costos bajos.

Según Ohno La importancia del espíritu Toyota se destaca al contrastar con los métodos estadounidenses de Taylor y Ford, que se enfocan en la producción masiva y la estandarización. A diferencia de esto, el enfoque Toyota busca producir pequeñas series y diferenciar los productos, con el objetivo de adaptarse de manera flexible a la diversificación del mercado y superar las limitaciones de enfoques convencionales. La dificultad central radica en cómo lograr la producción rentable de series limitadas y variadas, desafiando las prácticas establecidas de la producción en masa. Ohno sugiere que la solución está en buscar nuevas formas de aumentar la productividad que no dependan de las economías de escala y la estandarización, sino que se centren en la producción en pequeña escala y la diversidad de productos.

En su búsqueda de mejorar la productividad, Ohno realiza dos descubrimientos esenciales. Primero, la idea de la "fábrica mínima", que implica eliminar existencias para reducir personal y equipo, contrastando con el método estadounidense de aumentar la producción. Segundo, la "dirección a ojo", enfocada en hacer visible y eliminar lo innecesario en la organización de la producción. Estos descubrimientos dan lugar a la formación de una fábrica "delgada", transparente y flexible, opuesta al modelo "gordo" fordiano. Las condiciones específicas en Japón dieron forma a estas ideas innovadoras en comparación con el taylorismo, marcando una trayectoria única en la racionalización del trabajo.

El sistema Toyota surge de un proceso evolutivo que incorpora innovaciones progresivas y la adopción de métodos y conceptos previamente no asociados. Su creación está motivada por necesidades específicas y evoluciona a lo largo de diversas etapas. En la primera fase (1947-1950), se enfoca en la integración de innovaciones técnicas y organizativas provenientes de la industria textil. La segunda fase (1949-1950) enfrenta desafíos financieros, una huelga importante y la Guerra de Corea, dando lugar a soluciones ingeniosas para aumentar la producción sin incrementar la plantilla. La tercera fase (años cincuenta) implica la adopción del método Kan-Ban, inspirado en la gestión de inventarios de supermercados estadounidenses. La cuarta fase (1962 en adelante) extiende este método a los subcontratistas. A lo largo de estas etapas, se destacan elementos estructurales clave en la formación del sistema Toyota.

En el desarrollo del método Toyota, resultan fundamentales tres factores estructurales: la naturaleza del mercado automotriz japonés, los costos adicionales asociados a los métodos de producción existentes y la situación de las relaciones laborales y capital/trabajo. En la década de 1950, el mercado japonés demandaba pedidos pequeños y personalizados. En ese periodo, Japón estaba en proceso de reconstrucción posguerra, con un enfoque prioritario en sectores fundamentales. En la industria automotriz, la producción se caracterizaba por ser limitada, con una presencia importante de camiones. La escasez de recursos y la necesidad de mejorar la productividad sin aumentar los volúmenes de producción motivaron la búsqueda de un enfoque innovador.

En 1949, Toyota enfrentó dificultades financieras severas debido a la baja demanda, lo que condujo a la adopción de la estrategia de "producción con cero existencias" para superar la crisis. Este método implicaba producir exactamente lo necesario, evitando la acumulación

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