Caso Toyota

TOYOTA MOTORS

En el año 1926, Sakichi constituyó la empresa toyoda automatic loom para la fabricación de telas. En 1930, sakichi le vendió la patente a una empresa textilera británica, platt brothers, en cerca de un millón de yenes, una suma considerable en aquella época. Sakichi le pidió a su hijo, toyoda Kiichiro, que utilizara ese dinero para estudiar la posibilidad de fabricar automóviles en Japón. Ingeniero mecánico por la universidad de Tokio, en 1930 Kiichiro se convirtió en gerente administrativo de toyoda automatic loom. En un principio, Kiichiro se mostraba reacio a invertir en la producción de automóviles. En aquella época, Ford y General Motors (GM) dominaban el mercado de Japón, ambas armadoras importaban las partes de los automóviles previamente manufacturadas y las ensamblaban en Japón. Kiichiro tuvo que insistir, pero en 1933 logró obtener un permiso para establecer un departamento de automóviles dentro de toyoda automatic loom.

Kiichiro produjo los primeros 20 automóviles en 1935 y en 1936 el departamento de automóviles producía 1 142 vehículos, 910 camiones, 100 autos y 132 autobuses. No obstante, en ese momento el sistema de producción era de base artesanal en esencia y no una línea de ensamble moderna.

Se promulgo en 1936 de una ley de fabricación de automóviles, la cual exigía que aquellas compañías que produjeran más de 3 000 vehículos al año en Japón, obtuvieran un permiso de gobierno. Es más, para obtener una licencia más del 50% de las acciones tenían que ser propiedad de inversionistas japoneses. la ley también fijó un arancel sobre automóviles importados incluso sobre los juegos de piezas listas para armar (o kits como se les conoce en inglés) que GM llevaba a Japón. Como consecuencia directa de esta legislación, tanto GM como Ford salieron del mercado japonés en 1939.

En el año de 1937, Risaburo y Kiichiro decidieron constituir el departamento de automóviles como una empresa independiente con objeto de atraer inversionistas independientes, cosa que lograron hacer. Kiichiro toyoda fue designado presidente de la nueva compañía. La empresa fue registrada con el nombre de toyoda motor company.

Un destacado ingeniero mecánico: Ohno Taiichi se había incorporado a Toyoda Spinning and Weaving en 1932 como ingeniero de producción en la fabricación de tejidos de algodón y entró a Toyota cuando la empresa original fue absorbida por la mencionada en segundo término en 1943. Ohno trabajó en la producción de automóviles durante dos años, fue promovido y administró la línea de ensamble de automóviles y los talleres entre 1945 y 1953, y en 1954 fue nombrado director de la compañía.

Ohno Taiichi buscaba perfeccionar la técnica de producción en línea que se utilizaba en Estados Unidos, Ohno y sus ingenieros empezaron a experimentar con distintas técnicas con el objetivo de acelerar el tiempo que tomaba cambiar los dados y los troqueles en el equipo de estampado. Dominar estas técnicas era sencillo, por tanto Ohno dirigía a los trabajadores de producción para que ellos mismos cambiaran los dados y troqueles. Esto reducía la necesidad de especialistas y eliminaba el tiempo ocioso del que antes disfrutaban los trabajadores mientras esperaban que se cambiaran los dados. Ohno tuvo éxito en reducir el tiempo que se necesitaba para cambiar los dados del equipo de estampado de todo u día a 15 minutos para 1962, y a tan sólo tres minutos para 1971.

Una de las primeras innovaciones de Ohno fue agrupar la fuerza de trabajo en equipos. A cada equipo se le asignaba un conjunto de tareas de ensamble para que las realizaran y los miembros del equipo se capacitaban para realizar cada una de las tareas de las que era responsable el mismo. Cada equipo tenía un líder que en sí era trabajador de la línea de ensamble. Además de coordinar el equipo, se esperaba que el líder de éste desempeñara tareas fundamentales en la línea de ensamble o que sustituyera a cualquier trabajador ausente. (Práctica que ahora se conoce como “círculos de calidad”).

Ohno decidió buscar la manera de reducir la cantidad de trabajo de reajuste al final de la línea. Su enfoque implicaba dos elementos. En primer lugar, colocó una cuerda por encima de cada estación de trabajo e instruyó a los trabajadores para que detuvieran la línea de ensamble en caso que se presentara un problema que no era posible corregir. Luego fue responsabilidad del equipo completo acudir y resolver el problema. En segundo, se les enseñó a los miembros de los equipos que rastrearan cualquier defecto hacia su causa principal y aseguraran después que el problema se corrigiera de manera tal que no volviera a ocurrir.

En 1953 empezó a experimentar con lo que se hizo famoso como el sistema Kanban. Bajo el sistema Kanban, las partes componentes se entregan a la línea de ensamble dentro de recipientes. A medida que se vacía cada recipiente, se regresa al paso anterior en el proceso de producción. Luego este se convierte en una señal para hacer más piezas. El sistema minimiza el trabajo en proceso al incrementar la rotación del inventario. Asimismo, la eliminación de inventarios precautorios significa que los componentes defectuosos aparecen de inmediato en el siguiente proceso. Esto acelera los procesos de rastrear defectos hacia su origen y facilita la corrección del problema antes de que se susciten demasiados defectos. Es más, la eliminación de las existencias de seguridad (o precautorias), al eliminar todas las redes de seguridad, da lugar a que sea imperativo que los problemas se resuelvan antes de que se conviertan en algo de suficientemente serio como para provocar que se atore el proceso de producción, generado de esa manera un fuerte incentivo para que los trabajadores se aseguren de que los errores se corrijan lo más rápido posible. Además, al descentralizar la responsabilidad de coordinar el proceso de manufactura hacia empleados de menor nivel jerárquico, el sistema Kanban se deshace de la necesidad de una administración centralizada extensa para coordinar el flujo de piezas entre las diversas etapas de la producción.

Ohno y otros administradores de Toyota creían que si la compañía entablaba relaciones de largo plazo con los proveedores importantes sería posible lograr eficiencias reales. Esto les permitiría introducir el sistema Kankan, reduciendo así aún más los costos de mantener inventario y obteniendo el mismo tipo de beneficios en cuanto a calidad que Toyota ya estaba empezando a encontrar con sus operaciones de suministros en sus instalaciones. Además, Ohno deseaba incorporar a los proveedores hacia el proceso de diseño porque creía que éstos estaban en posibilidades de sugerir formas de mejorar el diseño de las partes componentes con base en su propia experiencia en la manufactura.

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