Elección del cliente adecuado

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Elección del cliente adecuado

Robert Simons

Idea en Breve

El problema

No siempre es obvio quién es su cliente más importante. De hecho, para algunas empresas, los clientes más importantes en realidad suministran pocos o ningún ingreso. Muchas empresas, por lo tanto, intentan cubrir sus apuestas y tratar a todos sus grupos de interés como clientes.

Cómo funciona

Cuando las compañías se rehúsan a elegir un cliente primario, pueden sobrevivir por un tiempo. Pero corren el riesgo de ser dejados de lado tarde o temprano por los competidores que identifican claramente a un cliente primario y crean un modelo de negocio diseñado para satisfacer a ese cliente por delante de todos los demás.

La Solución

Adoptar una estrategia orientada al cliente que implica cuatro pasos:

1. Identifique el grupo de clientes que mejor se adapte a la cultura y tradiciones de su empresa, que más se acerque a sus capacidades existentes y que ofrezca el mayor potencial de beneficios directos e indirectos.

2. Entender qué es lo que más valora ese cliente principal al hacer un seguimiento de las compras y preferencias y estudiar el comportamiento.

3. Adopte el modelo de negocio que mejor le permita satisfacer las necesidades y preferencias de sus clientes primarios.

4. Finalmente, asegúrese de tener buenos sistemas para identificar y responder a los cambios en esas necesidades.

Todas las empresas afirman que sus estrategias están orientadas al cliente. Pero el término "cliente" es uno de los más elásticos en la teoría de la gestión. Una definición funcional podría ser que sus clientes son las personas o entidades que compran sus productos y servicios y suministran sus ingresos. Esto incluye cualquier número de actores en la cadena de valor de una empresa: consumidores, mayoristas, minoristas, departamentos de compras, etc. Algunas empresas llegan incluso a etiquetar las unidades internas como clientes: La fabricación es un cliente de I+D, por ejemplo, y ambos son clientes de Recursos Humanos.

Otras definiciones ni siquiera requieren que un cliente suministre ingresos. Los clientes más importantes del gigante farmacéutico Merck no son los pacientes que usan sus medicamentos ni los médicos que los prescriben. En su lugar, Merck ha elegido a científicos investigadores de laboratorios y universidades de todo el mundo como su principal cliente. Por consiguiente, su modelo de negocio se basa en animar a sus propios investigadores de categoría mundial a actuar como científicos universitarios llevando a cabo investigaciones básicas, publicando artículos y presentando los resultados en conferencias, todo ello con la intención de descubrir compuestos innovadores que puedan ser comercializados por el grupo de marketing y ventas de Merck. El negocio se configura incluso como una universidad de investigación, una estructura funcional simple en la que una potente unidad centralizada de I+D recibe la mayor parte de los recursos organizativos.

Amazon dedica sus recursos a complacer a los consumidores, incluso si eso significa que los vendedores o proveedores de contenido a veces se sienten defraudados.

No es de extrañar, quizás, que muchos ejecutivos se muestren reacios a definir a sus clientes de forma tan estrecha como lo ha hecho Merck. Al no destacar a ningún grupo como cliente primario, los ejecutivos pueden eludir decisiones difíciles que podrían resultar mal, una tentación que es particularmente fuerte en mercados nuevos y en rápida evolución. Además, muchos líderes empresariales creen que tratar a todos los socios de la cadena de valor como clientes mejora la coordinación interna y la capacidad de respuesta.

Pero al no identificar a un cliente primario, las empresas que se consideran "centradas en el cliente" pronto se convierten en cualquier cosa menos. Considere las fortunas contrastantes de Yahoo y Google. Yahoo comenzó como un portal de Internet de amplia base respaldado por contenido editorial propio. Para atraer a los usuarios, contrató a periodistas para que escribieran historias de entretenimiento y creó utilidades como finanzas de Yahoo, películas de Yahoo y deportes de Yahoo. Con el tiempo, los ejecutivos de Yahoo comenzaron a distribuir recursos entre muchas iniciativas adicionales, incluyendo redes sociales, productos, medios de comunicación y publicidad. Como resultado, no invirtieron lo suficiente en la búsqueda, y el sitio web se volvió desordenado y confuso.

Entonces Google entró en el campo. Desde el principio, Google se centró en los usuarios que apreciaban la tecnología y su capacidad para desbloquear nuevas oportunidades y aplicaciones. Al igual que Merck, Google asignó la mayor parte de sus recursos (y prestigio) a sus tecnólogos e ingenieros, a quienes se les dio libertad para innovar. El objetivo de todo el negocio era construir la mejor tecnología del mundo, ya sea en búsqueda, Android o mapas. Con esa propuesta de valor y modelo de negocio tan bien enfocados, Google rápidamente superó a Yahoo en el mercado competitivo.

El resultado final es este: La elección estratégica del cliente primario -con especial énfasis en el "primario"- define el negocio. Esto es ciertamente cierto en Amazon, que atiende a cuatro tipos muy diferentes de clientes: consumidores, vendedores, empresas y proveedores de contenido. Podría pensar que considera que los cuatro grupos de clientes son igualmente importantes. Pero la elección del cliente primario de la empresa se refleja claramente en su conocida misión de "ser la empresa más centrada en el consumidor del mundo". Amazon dedica los máximos recursos a complacer a los consumidores, incluso si eso significa que los vendedores o proveedores de contenido a veces se sienten defraudados (se sabe que los vendedores cuyas tiendas están alojadas en la plataforma de Amazon han demandado a Amazon por más recursos). Este enfoque inquebrantable en los consumidores ha creado innovaciones tales como el envío gratuito de primera clase, revisiones detalladas de productos (incluyendo los negativos), mirar dentro de este libro, y la lista de productos a precios más bajos de los competidores fuera del sitio. Estas prácticas a menudo han sido criticadas como intrínsecamente no rentables o perjudiciales para los otros constituyentes de la Amazonía. Pero los principales resultados de la elección de la compañía son los que más cuentan: la lealtad de los clientes y las valoraciones estratosféricas de las acciones.

En las siguientes páginas presentaré un marco verdaderamente orientado al cliente que puede ayudar a los ejecutivos a construir modelos de negocio ganadores para sus empresas. El marco de trabajo establece cuatro pasos: identificar al mejor cliente primario para su negocio, crear procesos para aprender lo que el cliente valora, asignar los recursos en consecuencia, y construir un proceso de control interactivo para monitorear las suposiciones que subyacen a su elección.

Paso 1: Identificar a su cliente principal

Como ilustran los casos de Merck, Google y Amazon, sus clientes más importantes no son aquellos que generan más ingresos, sino aquellos que pueden desbloquear el mayor valor de su negocio. Para algunas empresas, el cliente principal será el usuario final o consumidor del producto o servicio. Para otros, un intermediario (como un revendedor o un corredor) será el cliente crítico al que se deben dedicar los recursos de la organización.

Pero, ¿cómo pueden los ejecutivos estar seguros de que están tomando la decisión correcta? Identificar al mejor cliente primario para su empresa implica evaluar cada grupo de clientes en tres dimensiones: perspectiva, capacidades y potencial de ganancias. Veamos brevemente cada uno de ellos.

La perspectiva se refiere a la cultura, la misión y el folclore de una empresa, a menudo revelados en historias sobre eventos importantes o personas en la historia de la empresa. Es la lente a través de la cual los ejecutivos consideran las oportunidades y la dirección estratégica. La obsesión de Steve Jobs por la perfección en el diseño de productos creó un legado que enmarca las oportunidades que los gerentes de Apple considerarán (y no considerarán). Sam Walton, de Walmart, era famoso por su frugalidad en su propia vida. Y el fundador de Amazon, Jeff Bezos, es un fanático de ofrecer una experiencia superior a los compradores. "Cuando[los ejecutivos de otras compañías] están en la ducha por la mañana, están pensando en cómo se van a adelantar a uno de sus principales competidores", dijo a Fortune en 2012. "Aquí en la ducha, estamos pensando en cómo inventar algo en nombre de un cliente." Claramente, la elección del cliente principal debe reflejar la perspectiva de la empresa; de lo contrario, la empresa no podrá aprovechar la energía y la creatividad de su personal al servicio del cliente.

Las capacidades se refieren a los recursos incorporados de la empresa. Algunas empresas destacan en tecnología (Apple, Google, Airbus), otras en logística (Walmart, Amazon, Dell). Otros proporcionan un marketing de marca superior (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) o tienen capacidades específicas de la industria (producción de contenido original en HBO y Netflix, minería en BPH Billiton). Estas capacidades, que se acumulan con el tiempo y a menudo son difíciles de copiar, posicionan a una empresa para satisfacer las necesidades de ciertos clientes mejor que otras. En sus primeros años, Dell construyó una formidable operación logística de bajo costo para respaldar su modelo de ventas directas al consumidor. Hoy en día, la compañía está tratando de cambiar a su principal cliente, centrándose en los CIOs de las grandes empresas. Este pivote ha resultado difícil para Dell porque los CIOs buscan un conjunto de capacidades (soluciones de hardware, software y servicios integrados) muy diferentes de las que necesitan los consumidores finales.

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