Eli Lilly and Company Manufacturing Process Technology Strategy

Eli Lilly and Company:

Manufacturing Process Technology Strategy

Problema      

Eli Lilly and Company (Lilly), fundada en 1876, es una empresa líder en la industria farmacéutica; su prosperidad se había basado durante mucho tiempo en una combinación de investigación sólida y una gestión cuidadosa, lo que la convirtió rápidamente en líder en el mercado mundial de medicamentos.

En 1990, los ingresos de Lilly habían alcanzado un récord histórico. Sus ventas en productos farmacéuticos se incrementaron en 26%; su beneficio neto subió 20% y las ganancias por acción registraron un incremento de 22%. Adicionalmente, la industria farmacéutica fue el sector más rentable de la economía de los Estados Unidos. También se estimaba que la expansión del mercado farmacéutico mundial crecerá 7,9 % anual a mediados de la década de los 90.

Por otra parte, la expectativa de vida había aumentado a nivel mundial en las últimas décadas, lo que generaba un aumento en la demanda de medicamentos. Por ejemplo, las personas de 65 años en adelante requerían tres o cuatro veces más atención médica que los jóvenes.

La empresa combinaba de forma efectiva dos de los elementos que forman parte de una estrategia empresarial (Chase, Jacobs y Aquilano): innovación del producto y administración del cliente. No obstante, su problema radica en que las operaciones de manufactura no tienen coordinación con otras áreas. Las decisiones eran reactivas y no producto de una planeación a largo plazo, por lo que se pierden oportunidades, tanto en el desarrollo de procesos de fabricación de nuevos fármacos como en la mejora de los procesos existentes.

Ante este escenario favorable para el sector y tomando en consideración que a finales de los años ochenta la dirección había identificado que no se había dado un peso relevante a los procesos de manufactura en la estrategia corporativa, Joe Cook, Vicepresidente de Operaciones, Producción e Ingeniería de Eli Lilly, pensaba que desarrollar un plan para mejorar los procesos de manufactura era vital para fortalecer la posición competitiva de la compañía a largo plazo y debía convencer al Consejo de Administración de esta idea.

En tal sentido, Cook presentaría tres alternativas que guiarán a la alta dirección en el diseño  del  Plan Estratégico que la compañía debía seguir:

Plan 1: aumentar la inversión para mejorar los procesos de fabricación de los productos exitosos que ya están en el mercado.

Plan 2: comprometerse a mejorar el proceso de un producto (o productos) que aún no esté en el mercado, pero que parece tener una probabilidad abrumadora de éxito.

Plan 3: conceder recursos sustanciales a un grupo seleccionado de productos que estén muy temprano en sus ciclos de vida de desarrollo.

Solución propuesta

Se propone desarrollar un plan híbrido con énfasis en el Plan 2, considerando elementos de los planes 1 y 3. De esta forma se podrá realizar una reingeniería de la estrategia de la compañía, tomando en cuenta la integración de las perspectivas financieras, del cliente, interna y de aprendizaje basadas en el modelo de Kaplan y Norton sobre el proceso de diseño de la estrategia corporativa.

En primer lugar,  se plantea la opción de aumentar la inversión para mejorar los procesos de fabricación de los productos nuevos con 80% de probabilidad de ser aprobados (definidos en el Plan 2, y que en adelante se denominarán "futuras estrellas"), acción que contribuirá a generar una propuesta de valor para el cliente al ofrecer productos innovadores de forma más rápida.

Los datos presentados en las tablas (Exhibit 5 y 6) muestran que los costos por unidad para estos productos  denominados “futuras estrellas” son relativamente menores (548 $/kg vs. 1940 $/kg del plan 1 en el año 1990) y los rendimientos mayores (7500 kg/rig vs. 7140 kg/rig del plan 1 en el año 1990), lo cual indica mejores márgenes de ganancias para los productos estrellas en comparación con los productos ya existentes (plan 1, productos "vacas"). Adicionalmente, los años antes del vencimiento de sus patentes son considerablemente mayores que los de productos ya existentes ), lo cual asegura mayor tiempo para capitalizar sobre el mercado.

Por otra parte, sería posible tratar nuevas patologías que no cuentan con terapias suficientemente desarrolladas, sobre todo si se considera la expansión estimada de 7,9% del mercado, como consecuencia del aumento de la expectativa de vida de la población y del poder adquisitivo en los países desarrollados, generando nuevas fuentes de ingreso para la compañía (perspectiva financiera).

En segundo lugar y con base en la perspectiva interna, se propone invertir en la efectividad de las operaciones de productos ya existentes  (plan 1, productos "vacas") con una estrategia de excelencia operacional con hincapié en costo, calidad y rapidez de los procesos operativos. Además, con la mejora de los procesos de manufactura de estos productos se podrá atender los nuevos volúmenes exigidos por el mercado. También  se generará una economía de escala para reducir los costos, e incluso preservar una posición fuerte de mercado después de la fecha de expiración de su patente ante la competencia de los medicamentos genéricos, lo cual impactaría positivamente en las finanzas de la farmacéutica.

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