Estrategia aplicada a la administración

INTRODUCCION

        La planificación estratégica es la herramienta que le queda a la administración superior para obtener una ventaja real sobre la competencia. Ello se debe a que las fuerzas externas, tales como las reglamentaciones oficiales, una tecnología en rápida difusión, la distribución normalizada, han restringido la variedad de oportunidades con que cuentan los administradores para emplear sus aptitudes. Sólo en la planificación estratégica disponen de libertad para ejercer al máximo su talento, con la única limitación de los recursos a su alcance. La planificación estratégica es el medio más seguro para que la administración pueda crear oportunidades de aumentos significativos de las utilidades.

        Muy pocas veces el medio de los negocios ha estado lleno de tantas amenazas... y de tantas oportunidades. Es el Cambio lo que crea estas amenazas y oportunidades. La planificación estratégica prepara a los administradores para el cambio... les ayuda a valerse de él... les permite optimizar sus beneficios y reducir al mínimo sus problemas.

        Este manual ayuda al lector a recorrer todas las etapas necesarias para que formule la estrategia de su empresa para los años venideros. Le muestra cómo analizar sus negocios actuales y hallar sus virtudes y sus debilidades. Le enseña a analizar el medio exterior - en lo económico, tecnológico, social, político, ecológico y de la competencia - y a determinar la manera como estos factores afectan la planificación.

        El lector aprende a expresar la misión de su empresa, y a fijar los objetivos y escoger las tácticas necesaria para su realización. La planificación estratégica, por definición, apunta al futuro. En una sección dedicada expresamente al tema, se trata la manera de estimar el futuro y de preparar cuadros operativos proforma para obtener cierta medida presunta de los resultados por lograr.

        Parte importante del plan estratégico radica en la selección de las estrategias que han de emplearse: de contención, penetración, recolección, disociación o retirada. El lector recibe instrucciones completa sobre este tema vital.

        El manual ofrece, con sus hojas de planificación, un material extraordinario. Después de llenar dichas hojas, más de cuarenta en total, el lector habrá dado un paso gigante hacia la elaboración de un plan estratégico para su propia empresa. En ninguna otra parte hemos visto una herramienta de trabajo tan amplia, completa y útil para el atareado ejecutivo jefe planificador principal.

        A fin de proporcionar a los ejecutivos la información técnica crítica que necesitan para realizar un plan estratégico, pedimos al Dr. James W. Taylor que compilara la información que aparece en el estudio. El Dr. Taylor es en la actualidad Profesor Asociado de la Universidad del Estado de la California, de Fullerton, California. En la reunión de los datos utilizados también intervino el personal de Alexander Hamilton Institute, Inc.

        El Dr. Taylor se dedica de lleno a la  planificación estratégica desde hace 20 años, como educador, consultor y ejecutivo en funciones. Con anterioridad fue gerente de la División de Investigaciones de la Atlantic Refining Company, Vicepresidente de Economics Research Associates, y antes aún Director de Desarrollo de Nuevos Productos de Hunt-Wesson Foods, Inc. Los lectores de la Harvard Business Review y de otras destacadas publicaciones de negocios están familiarizados con su manera incisiva y original de encarar los problemas empresarios.

        El Dr. Taylor se vale de sus años de experiencia para guiar al lector en cada etapa del proceso de planificación estratégica de manera metódica y orgánica.

        Naturalmente, la manera como el lector aplique su experiencia y talento a los conceptos técnicos esbozados en este manual será lo que determine en última instancia hasta qué punto la planificación estratégica aumentaría las utilidades de su empresa. Estamos seguros de que si el lector aplica toda su capacidad al material recopilado con tanta dedicación y expuesto aquí por el Dr. Taylor y nuestro Personal, logrará el éxito deseado.

ANTES DE EMPEZAR

Las sugerencias siguientes le ayudarán a recoger la máxima utilidad de este manual:

Lea de una vez todo el manual para familiarizarse con el tema de planificación estratégica en general, y para obtener una visión de conjunto de la elaboración de los planes estratégicos.

1. Haga copias de todas las hojas de planificación antes de llenar cualquiera de ellas. Seguramente querrá distribuir hojas en blanco a sus asistentes cuando inicie la planificación misma.

1. Siga por su orden los pasos detallados en el manual. No pase de una parte de la obra a otra sin llenar las hojas de planificación. Con frecuencia las ulteriores dependen en todo o en parte de información reunida en las primeras.

SECCION  I

PLANIFICACION ESTRATEGIA: QUE ES Y POR QUE RESULTA NECESARIA

        Todo administrador tiene dos conjuntos de responsabilidades. Uno comprende los negocios de hoy y se cumple mediante las decisiones operativas cotidianas que el administrador adopta. El otro conjunto abarca los negocios de mañana, y se cumple mediante la planificación.

        Todo administrador ejecuta estas responsabilidades de la misma manera. Asigna los dos recursos escasos de la empresa, tiempo y dinero, de forma tal que se logre la mayor utilidad general.

        En el funcionamiento cotidiano de los negocios de hoy, es fácil observar y verificar este procedimiento de asignación. El administrador ordena a un empleado que trabaje en tal tarea y no en tal otra. De este modo, ha tomado la decisión de asignar un recurso escaso, el tiempo, de determinada manera. El administrador aprueba este gasto y no otro. Así, vuelve a destinar un recurso escaso: dinero. Todo administrador actuante, apenas medite sobre el caso, confirmará que es así en realidad como ejecuta sus obligaciones y responsabilidades operativas.

Los negocios de mañana.

        Cuando un administrador toma decisiones de asignación para los negocios de hoy, trabaja con un conjunto de variables más o menos conocidas. Son las siguientes:

• Los productos o servicios de hoy.
• Los clientes de hoy.
• Los precios de hoy.
• Los costos de hoy.
• La capacidad productiva y la tecnología de hoy.
• La competencia de hoy.
• Las leyes y las costumbres de hoy.

        Aunque el gerente de éxito no tenga información completa sobre todas estas variables, suele contar con información suficiente para tomar decisiones correctas. Además, le ayuda el hecho de que obtiene una información regresiva relativamente rápida en cuanto a las decisiones que afecten los negocios actuales. Por ejemplo, si eleva los precios y las ventas disminuyen acentuadamente, sabe que ha cometido un error  y puede proceder a corregirlo. Si eleva los precios y las ventas no disminuyen, al tiempo que aumenta las utilidades, sabe que ha tomado la decisión correcta.

        La situación cambia espectacularmente cuando se trata de adoptar decisiones sobre los negocios de mañana. Las variables conocidas de hoy se vuelven las variables desconocidas de mañana. El tiempo de retroinformación se extiende tanto en el futuro, que desaparece. Sólo hay una cosa cierta en cuanto a los negocios de mañana. Serán diferentes de los de hoy.

La planificación estratégica como instrumento de desarrollo.

        Así pues, las actitudes y procedimientos que desarrollan los administradores para encarar las decisiones relativas a los negocios de hoy raramente resultan adecuadas para tomar decisiones sobre los negocios de mañana. La planificación estratégica es la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios de mañana. Aunque ella también proporciona a la empresa muchas otras cosas valiosas, su mayor aportación radica en hacer frente al cambio; el cambio de los negocios de hoy a los de mañana.

        La idea de que los negocios de mañana serán diferentes es crucial para comprender la planificación estratégica. Un ejercicio que le revelará lo importante que es este hecho consiste en llenar el formulario que ilustra la figura 1, “Descripción de mi empresa, de aquí a cinco años”, de las páginas 4 y 5. Hágalo ahora mismo.

Cómo analizar su descripción de su empresa en el día de mañana.

        Si, como se desprende de sus respuestas en la figura 1, su nivel de confianza es de menos del 90% para cualquiera de las preguntas, o si le resultó difícil completar cualquiera de ellas, ello es prueba suficiente de que las actitudes y procedimientos que utiliza usted para encarar los problemas operativos de hoy son menos útiles para administrar los negocios de mañana. Como resultado de este ejercicio, usted debe ya darse cuenta de que su empresa cambiará aun cuando no le resulten claros los detalles exactos de cómo ha de cambiar.

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