Estrategias Competitivas Genéricas

Introducción

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas, elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva constituye una de las principales herramientas al alcance de la empresa en su búsqueda del crecimiento, indistintamente de su tamaño. Es cierto que en la PYME, por su sistema de dirección, este proceso es intencional, y no esta institucionalizado. Es por este motivo que debemos considerar la oportunidad que supone el diseñar una estrategia competitiva que mejore y refuerce las habituales características de estas empresas.

Las Estrategias competitivas se han convertido en las principales armas para las empresas, pues son las que trasan las acciones contra sus competidores, y se considera que para que una empresa pueda tener éxito debe de emplear las tres estrategias básicas, de lo contrario no podrá competir con sus rivales.

I Estrategias Competitivas Genéricas

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en el sector a través de la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva.

Aunque una empresa puede tener muchas fortalezas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que ésta puede poseer.

Las ventajas que se pueden mencionar son las siguientes:

Costos Bajos o bien Diferenciación. Los dos tipos básicos de ventajas competitivas combinados con el panorama de actividades para la cual una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño mayor al promedio en un determinado sector Liderazgo de Costos, Diferenciación y Enfoque.

Cada una de estas Estrategias Genéricas implica una ruta diferente para la generación de la ventaja competitiva. Las estrategias del liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de sectores industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograrlo en un segmento estrecho.

La idea que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elección sobre el tipo de ventaja que busca lograr. Ser “todo para todos” es una receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque en realidad significa que no se tiene ventaja competitiva en absoluto. (Mendoza, 2010)

1 Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor líder en costos en la

2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales

3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo

II Estrategia de Liderazgo en Costos

Ser Líder en costos, implica proponerse ser el productor o prestador de un servicio de menor costo en el sector. Entendiéndose por costo al valor monetario del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido para prestar un servicio u obtener un producto terminado.

La empresa que apunta a los costos tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos y puede inclusive operar en sectores relacionados al suyo.

Las fuentes de ventaja en costos son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología propia, la persecución de economías de escala y otras. “Objetivo amplio y Objetivo limitado”.

Las empresas que trabajan con costo bajo venden clásicamente un estándar, o un producto servicio sin adornos y colocan un énfasis considerable en la escala de madurez del mismo.

A precios equivalentes o menores de los rivales esta posición se traduce en mayores retornos, pero este liderazgo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si un producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en costos se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas.

La estrategia lógica de liderazgo de costos normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición. Cuando hay más de un líder de costos aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada punto de la participación en el mercado se considera crucial.

1 Como se logra liderazgo en los Costos

• Construcción agresiva de instalaciones para la producción de grandes volúmenes en forma eficientes (clientes cautivos)

• Enfoque de reducción de costos basados en la experiencia (acceso a MP, control de inventarios).

• Rígidos controles de costos y de gastos indirectos y minimizar gastos en fuerza de ventas,

2 Características de Estrategias de Liderazgo De Bajo Costo

• Una amplia muestra representativa del mercado.

• Costos más bajos que los competidores.

• Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.

• Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.

• Transformar las características del producto para su bajo costo.

• Precios económicos/ buen valor.

3 Como mantener Ventaja en Costos

• Economías de Escala

• Curva de Aprendizaje

4 Riesgos del Liderazgo en Costos

• Cambios tecnológicos que anulen las experiencias o el aprendizaje pasado.

• Incapacidad de ver los cambios requeridos en el producto o en la comercialización por tener atención en los costos.

• La inflación en los costos agota la capacidad de las empresas para compensar métodos de diferenciación de los competidores.

5 Logística de la Estrategia de Costos

III Estrategia de Enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque se basa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector. El enfocador selecciona un grupo o segmento y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja competitiva en su segmento aunque no posea una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de costos y enfoque de diferenciación.

Ambas descansan en la diferencia entre los segmentos objetivos del enfocador y otros segmentos del sector. Los segmentos meta deben tener compradores con necesidades inusitadas. El enfoque de costos explota las diferencias en el comportamiento de costos de algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

Estas diferencias implican que esos segmentos están mal servidos por los competidores con objetivos muy amplios quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a otros. El enfocador puede así lograr una ventaja competitiva dedicándose a segmentos exclusivamente.

Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una condición necesaria porque algunos segmentos en un sector son mucho menos lucrativos que otros. Hay, con frecuencia, espacio para varias estrategias de enfoque sostenibles en el sector, siempre y cuando los enfocadores elijan diferentes segmentos objetivo.

1 Características de Estrategias Enfoque

• Nicho de mercado limitado.

• Costo bajo al atender el nicho.

• Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.

• Adaptada al nicho.

• Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.

• Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

2 Estrategia de Diferenciación.

Clara orientación hacia los mercados y a atender las necesidades y características del consumidor potencial. Los métodos para diferenciar el producto respecto a sus competidores pueden ser diversos, tales como tecnológicos, de imagen de marca, diseño, servicio postventa, etc.

La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

3 Cómo lograr Diferenciación

• Diseño

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