ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

La estrategia competitiva de una compañía consiste exclusivamente en las especificidades del plan de la administración para competir con éxito: sus medidas para complacer a los clientes, fortalecer su posición en el mercado, contrarrestar las acciones de los rivales, responder a las cambiantes condiciones del mercado y alcanzar una particular ventaja competitiva. Son escasas las probabilidades de que dos empresas incluso de la misma industria apliquen estrategias competitivas exactamente iguales. No obstante, cuando se analizan a fondo y se aprecia la esencia, los dos mayores factores que distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen a: 1) si el objetivo comercial de una empresa es amplio o estrecho y 2) si la empresa pretende obtener una ventaja competitiva vinculada con menores costos o con diferenciación. Estos dos factores generan cinco opciones de estrategias competitivas

1. Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales en productos comparables y llegar a un espectro más amplio de clientes.

2. Estrategia de amplia diferenciación. Pretende diferenciar el producto al de la empresa rival ofreciendo atributos que atraigan a un espectro amplio de compradores.

3. Estrategia centrada en bajos costos. Se concentra en un pequeño segmento de compradores (o nicho de mercado) y en vencer a los rivales en costos, para estar en posición de ganar la preferencia de los miembros del nicho con menores precios.

4, Estrategia centrada en diferenciación. Se concentra en un pequeño segmento de compradores (o nicho de mercado) ofreciendo un producto que satisfaga los gustos y requerimientos específicos de los miembros de ese nicho mejor que la competencia.

5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al satisfacer las expectativas de los compradores respecto de atributos claves de calidad/características/desempeño/servicio al mismo tiempo que supera sus expectativas de precio. Esta opción es una estrategia hibrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos; el propósito es tener los costos y precios más bajos (mejores) entre los vendedores ofreciendo productos con atributos diferenciadores comparables.

Estrategias de costos bajos

Esforzarse por ser el representante de los costos bajos generales de la industria es un enfoque competitivo muy eficaz en los mercados con muchos compradores sensibles al precio. Una empresa alcanza el liderazgo de costos bajos cuando provee los productos con costos más bajos y no solo es uno entre varios posibles competidores. Los proveedores exitosos de costos bajos presumen de costos mucho más bajos que los de los rivales-pero puede que no sea el costo más bajo posible. Al pretender una ventaja de costos sobre los rivales, los administradores deben tener el cuidado de incluir las características y servicios que los compradores consideran esenciales. La oferta de un producto demasiado austero puede hacer que los clientes la consideren de poco valor, pese a su precio.

Una empresa tiene dos opciones para convertir una ventaja de costos bajos en atractivas ganancias. La opción 1 es usar la ventaja de costos más bajos para ofrecer menores precios que los competidores y atraer a compradores sensibles al precio en cantidad suficiente para aumentar las ganancias totales. La opción 2 es mantener el precio vigente, conformarse con la participación de mercado actual y usar la ventaja de costos más bajos para obtener un mayor margen de ganancia en cada unidad vendida, y elevar así las ganancias totales de la empresa y el retorno sobre la inversión.

Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos

Para obtener una ventaja de costos sobre los rivales, los costos acumulados a lo largo de la cadena de valor general de una empresa deben ser menores que los costos acumulados de sus competido- res. Hay dos formas de conseguirlo:

1. Desempeñar actividades de la cadena de valor en forma más rentable que los rivales.

2. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos.

Administración rentable de las actividades de la cadena de valor

Para que una empresa administre su cadena de valor de modo más rentable que sus rivales, la administración debe emprender medidas coordinadas y constantes para descubrir oportunidades de ahorrar costos en cada uno de sus segmentos. Ninguna actividad debe escapar al escrutinio del ahorro de costos y es de esperar que todo el personal emplee su talento e ingenio para idear formas innovadoras y eficaces de bajar los costos. Sin embargo, hay que prestar una especial atención al con- junto de factores conocidos como impulsores de costo, que ejercen un efecto más rotundo en los costos de una empresa y que los administradores pueden aprovechar para reducir costos. Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes:

1. Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponibles. Las economías de escala posibilitan bajar los costos unitarios incrementando la escala de operación. Muchas veces es más económico operar una fábrica o un centro de distribución grande que uno pequeño.
2. Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia. El costo por desempeñar una actividad disminuye con el tiempo, conforme se construye el aprendizaje y experiencia del personal de la empresa.
3. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Que una empresa sea capaz de operar a toda o casi toda su capacidad tiene un gran efecto en los costos unitarios cuando su cadena de valor incluye actividades asociadas a costos fijos sustanciales.
4. Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro. Muchas empresas consiguen una reducción de costos asociándose con sus proveedores para enfocar el proceso de pedidos y compras, reducir los costos de inventarios mediante prácticas justo a tiempo (just in time), economizar en el transporte y manejo de materiales y descubrir otras oportunidades para reducir costos.
5. Usar insumos de menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado grande en calidad. Algunos ejemplos son materias primas o componentes de menor costo, “insumos” laborales no sindicalizados y menor pago de renta por distinta ubicación. Si los costos de ciertos factores son “demasiado elevados”, una empresa puede incluso diseñar el producto de modo que no emplee en absoluto los insumos de costo alto.
6. Usar el poder de negociación de la empresa con los proveedores u otros actores en el sistema de la cadena de valor para obtener concesiones.
7. Usar los sistemas de comunicación y la tecnología de la información para alcanzar eficiencias operativas. Por ejemplo, compartiendo datos y agenda de producción con proveedores, junto con el uso de la planeación de recursos de la empresa y el software para el sistema de ejecución de manufactura, puede reducir el manejo de inventarios, recortar los tiempos de producción y disminuir los requerimientos laborales.
8. Adoptar tecnología avanzada de producción y diseño de productos para mejorar la eficiencia general.  Los costos de producción se reducen mediante la utilización del diseño de manufactura (y el diseño asistido por computadora, técnicas que permiten métodos de producción más integrados y eficientes, invirtiendo en tecnología de producción robótica muy automatizada, y cambios en la producción.
9. Estar alerta ante las ventajas de costos de contratación externa e integración vertical. Contratar a terceros para que realicen algunas actividades de la cadena de valor (outsourcing) puede ser más económico que realizar esas actividades internamente, si los especialistas externos, en virtud de su experiencia y volumen, llevan a cabo esas actividades con menores costos.
10. Motivar a los empleados mediante incentivos y cultura corporativa. El sistema de incentivos de una empresa fomenta no solo una mayor productividad laboral, sino también innovaciones para el ahorro en costos basadas en las sugerencias de los empleados.

Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos

Las grandes ventajas de costos provienen a menudo del rediseño del sistema de la cadena de valor de la empresa, de modo que se eliminen fases laborales costosas y se salten ciertas actividades que generan costos. Esta renovación de la cadena de valor puede incluir:

• Eliminar a los distribuidores y vender directamente a los clientes. Vender directamente y evitar las actividades y costos de los distribuidores requiere 1) que la empresa cuente con su propia fuerza de ventas directas o 2) efectuar operaciones de venta en el sitio de internet de la empresa.
• Agilizar operaciones eliminando actividades que aporten poco valor, o actividades y pasos de trabajo innecesarios.
• Reducir el manejo de materiales y los costos de envió al hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes cerca de las instalaciones de la empresa. Hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes muy cerca de las instalaciones de la empresa facilita las entregas justo a tiempo de partes y componentes a la estación de trabajo precisa en la que se utilizarán para ensamblar el producto de la empresa.

Claves para alcanzar el éxito del liderazgo de costos bajos

Aunque las empresas de costos bajos son campeonas de la frugalidad, por lo general son agresivas para invertir en recursos y capacidades que prometan eliminar costos de sus operaciones. De hecho, contar con recursos o capacidades de este tipo y garantizar su superioridad competitiva es esencial para obtener una ventaja como proveedor de costos bajos.

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