Estrategias De Crecimiento

Estrategias de crecimiento integrado

Por ejemplo, el Grupo Gloria se ha integrado hacia atrás mediante la compra de una empresa de cartones. San Fernando se ha integrado hacia delante abriendo su Multimarket. En su momento Backus lideró el mercado de cervezas debido a la compra y/o fusión de la Compañía Nacional de Cervezas S.A., Cervecería del Norte S.A, Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.

Por ejemplo, si analizamos la evolución de CASIO en el tiempo, vemos como fue diversificando su oferta de calculadoras para luego ofrecer relojes electrónicos cada vez más avanzados. En la actualidad esta empresa ha ingresado en la era digital ofreciendo celulares y soluciones empresariales.

Usualmente al aplicar estas estrategias se pueden apreciar 5 ventajas:

a) Reducción de costos de transacción

b) Garantía de tener una provisión continua y estable

c) Aprovechar los precios de transferencia

d) Ampliar el poder de mercado a otro mercado

En la Revista Peruana de Derecho Tributario de la Universidad de San Martín de Porres Tax Law Review, considera que los Precios de Transferencia “desde el punto de vista económico implicará el valor pecuniario que representará el traslado de recursos entre agentes de mercado en la búsqueda de creación de riqueza. Es decir es el valor por el cual los individuos transfieren bienes tangibles o intangibles o prestan servicios con los cuales generan valor o cubren sus necesidades”.

LAS CINCO ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

ESTRATEGIAS GENERICAS

GRUPO INDITEX (ZARA); BREVE HISTORIA.

En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”.

Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y sacos.

Hoy el grupo Zara incluye el holding español Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Inditex Beijing), Zara Holding que posee 11 filiales en otros tantos países. La filial Goasam es propietaria de Zara con 329 puntos de ventas, de ellos 176 en España. New Year posee la cadena Pull & Bear (cadena especializada en hombres) con 216 establecimientos, de ellos 170 en España. Grupo Massimo Dutti explota la cadena del mismo nombre con 131 tiendas, de ellas 24 en España. Kiddy's - Class (moda infantil) posee 42 tiendas y Brettos (orientada al mercado femenino) 10, todas ellas en España. Con cifras consolidadas.

Además está diversificándose hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehículos.

En todas ellas se ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y estrategia en el ámbito de grupo. El socio más importante de Inditex es la firma Gartler, S.L., titular del 60 por ciento del capital.

LÍDER EN COSTES

INDITEX (ZARA) aplica esta estrategia de la siguiente forma:

• Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta; evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales.

• La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma.

• Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios en función de los costes, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir.

• Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de producción. El 90% son importadas desde Alemania,Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín.

• Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de producción quincenales. Se ha implantado el sistema justo a tiempo, en colaboración con la empresa japonesa Toyota (Ohno y Shingo). Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exije un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso productivo. Los desplazamientos en el interior de las gigantescas naves de Sabón se hacen utilizando bicicletas.

• Utilización de sistemas tecnológicos punteros como la robótica. Las fábricas utilizan sistemas robotizados, no completan la terminación de las prendas (no las cosen) sino que, en estado de terminación las envían a más de 15.000 colaboradores independientes que trabajan para Zara.

• Utilización de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupándose en pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. Inditex les facilita no sólo la tecnología necesaria para llevar a cabo su cometido, sino incluso apoyo financiero. Se vigila con todo rigor que las personas implicadas estén dadas de alta en la Seguridad Social y paguen sus correspondientes impuestos. Como contrapartida, Inditex se reserva el derecho a romper unilateralmente el contrato en el caso de que se infrinjan estos requisitos.

• En Inditex se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes.

En DIFERENCIACIÓN el grupo no se caracteriza por la aplicación de este tipo de estrategia. Aunque una de las muchas cosas que Inditex quiere vender no es la calidad de la ropa, sino el prestigio internacional de Zara y que, a diferencia de las boutiques de elite, se da por hecho que el cliente desea ostentar el resultado de su compra, y no la marca que ha adquirido. El resultado, en definitiva, se llama éxito.

Zara tiene una gran sensibilidad hacia sus clientes. Sus tiendas se distinguen por su sobriedad decorativa, al igual que el discreto diseño de sus bolsas. Es como si Zara quisiera pasar inadvertida. Pero no se trata de un error. Muy al contrario, se trata de una estrategia premeditada.

En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación:

• La oferta va dirigida a un público de nivel medio/alto.

• La compra de una prenda de Adolfo Domínguez lleva impreso un estilo de confección propio, muy apreciado por el cliente que viste su ropa.

LIDERAZGO DE COSTOS- KOLA REAL

CASO PRACTICO: KOLA REAL DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

o Kola Real inició sus operaciones en el año 1988 la familia Añaños, propietaria de la empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un pequeño crédito y capital propio. La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial.

PROBLEMÁTICA DETECTADA

o Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los años 1996 y el 2004. Esto demuestra que había muchos segmentos desatendidos, que no podían pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales. El precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los últimos 10 años en el Perú .

o La internacionalización le ha permitido a la corporación, ser menos vulnerable ante un ataque de las embotelladoras globales.

o El mercado mexicano es el más importante de Ajegroup, allí vende alrededor de 350 millones de dólares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional más importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato.

ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN

• El ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato y su capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible, estrategias congruentes con su objetivo le ha permitido llegar a los mercados donde están las personas de los niveles socioeconómicos más bajos.

o La innovación constante en procesos han modificado las prácticas en el sector para: la distribución, manejo de inventarios, fidelización de canales, diseño de productos y estrategias publicitarias; que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes.

FORMACION DE LA ESTRATEGIA

o Algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.

o El Grupo Añaños maneja una estrategia de costos bajos. Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales.

o Para ser líderes en costos han sido muy austeros en gastos:

o Publicidad no pagan regalías por utilización de marcas, no han invertido en desarrollo de redes de distribución propias han construido plantas con tecnología de punta con costos unitarios menores.

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

o Identificaron adecuadamente su mercado, diseñaron estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribución y la

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