GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRIA EN GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

ACTIVIDAD NÚMERO UNO

GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

AUTORES

ELBERT ANDRES BELTRAN TORRES

HILDA IOMAR CÁRDENAS SOTO

FABIÁN ALFONSO CÁRDENAS SUÁREZ

ALEXA TIRADO BALLESTEROS

DOCENTE

PABLO CESAR OCAMPO

BOGOTÁ, D.C., 24 DE ABRIL DE 2016

TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN 7

2 JUSTIFICACIÓN 8

3 OBJETIVOS 9

3.1 Objetivo general 10

3.2 Objetivos específicos 10

4 PARTE 1 10

4.1 Estrategia competitiva Carulla 11

4.1.1 Calidad 12

4.1.2 Variedad 12

4.1.2.1 Número de referencias por metro cuadrado 13

4.1.2.2 Productos importados 13

4.1.2.3 Productos con certificaciones especiales 14

4.1.3 Servicio 15

4.1.3.1 Ambiente 15

4.1.3.2 Promesas Carulla 16

4.1.3.3 Servicios de cajeros, pagos y giros 16

4.1.3.4 Otros servicios: comidas, horarios, domicilios y omnichannel 17

4.1.4 Esquema de estrategia competitiva de Carulla 18

4.2 Decisiones de Carulla 19

4.2.1 Decisiones Estratégicas 20

4.2.1.1 Plan de expansión 21

4.2.1.2 Asignación de recursos 21

4.2.1.3 Ubicación de almacenes 21

4.2.1.4 Ubicación de CEDIs 22

4.2.1.5 Sistemas de Información 22

4.2.2 Decisiones de Planeación 23

4.2.3 Decisiones de Operación 24

4.3 Procesos macro Carulla 24

4.3.1 Administración de la relación con los proveedores en Carulla (SRM) 25

4.3.1.1 Origen del abastecimiento 25

4.3.1.2 Trámites para la negociación 25

4.3.1.3 Concurso de proveedores 26

4.3.2 Administración de la cadena de suministro interna en Carulla (ISCM) 26

4.3.2.1 Almacenamiento 26

4.3.2.2 Cross Docking 27

4.3.3 Administración de la Relación con el Cliente en Carulla (CRM) 27

4.4 Procesos macro D1 27

4.4.1 Administración de la Relación con los proveedores en Tiendas D1 (SRM) 28

4.4.1.1 Proveedor exclusivo 28

4.4.1.2 Origen del Abastecimiento 28

4.4.2 Administración de la Cadena de suministro interna en Tiendas D1 (ISCM) 29

4.4.3 Administración de la Relación con el cliente en Tiendas D1 (CRM) 30

4.5 Comparación decisiones estratégicas Carulla Vs. D1 30

4.5.1 Diferencia de las decisiones estratégicas entre Carulla y D1 31

4.5.2 Diferencia de las decisiones de planeación entre Carulla y D1 32

4.5.3 Diferencia de las decisiones operativas entre Carulla y D1 32

4.6 Diferencia incertidumbre implícita Carulla Vs. D1 33

5 PARTE 2 35

5.1 Descripción de la empresa 35

5.2 Misión, Visión, objetivos y Política de Calidad 37

5.2.1 Misión 37

5.2.2 Visión 37

5.2.3 Objetivos 38

5.2.4 Política de calidad 38

5.3 Ciclo logístico 39

5.4 Procesos macro de la cadena de suministro de Americandy 42

5.4.1 Supplier Relationship Management (SRM) 42

5.4.1.1 Selección y evaluación de proveedores 42

5.4.1.2 Negociación 43

5.4.1.3 Reclamaciones a proveedores 43

5.4.2 Internal Supply Chain Management (ISCM) 44

5.4.2.1 Planeación de la producción 44

5.4.2.2 Recepción, almacenamiento y alistamiento de materiales 44

5.4.2.3 Producción y almacenamiento de producto terminado 45

5.4.3 Customer relationship management (CRM) 45

5.4.3.1 Promoción de marca 45

5.4.3.2 Correrías, toma de pedidos y facturación 46

5.4.3.3 Alistamiento y despachos de pedidos 46

5.5 Demanda enfrentada por la empresa Americandy en el espectro de incertidumbre implícita de la demanda 47

5.6 Estrategia competitiva y de la cadena de suministro 49

5.7 Ajuste estratégico 52

5.8 La importancia para la Americandy de expandir el alcance estratégico a través de la cadena de suministro 54

5.9 Retos que debe superar Americandy para administrar exitosamente su cadena de suministro 55

6 PARTE 3 57

6.1 Capacidad de respuesta 57

6.2 Micro igualación de oferta y demanda 61

6.3 Acciones de apoyo a la estrategia de la cadena de suministro 63

6.4 Inexistencia de la entrega directa en tiendas 65

6.5 7Dream 66

6.6 Proyecto de CDC en estados unidos 68

6.7 Presencia de distribuidores de comida fresca en Estados Unidos 69

7 PARTE 4 71

7.1 Análisis general del caso 71

7.1.1 Perfil de la empresa 71

7.1.2 Identificación de los hechos que rodean el caso 73

7.2 Beneficios 75

7.2.1 Experiencia 76

7.2.2 Automatización 77

7.2.3 Flexibilidad 77

7.2.4 Organización 77

7.2.5 Sostenibilidad 78

7.2.6 Soporte IT 78

7.3 Estrategias 78

7.3.1 Eficiencia 79

7.3.1.1 Rapidez en el procesamiento de los pedidos 81

7.3.1.2 Calidad total de los despachos y confiabilidad de inventarios 81

7.3.2 Innovación 81

7.3.2.1 Rapidez en el procesamiento de los pedidos 82

7.3.2.2 Confiabilidad del inventario 82

7.3.3 Sostenibilidad 82

7.4 Identificación del tipo de Operador Logístico 83

7.5 HPS 84

7.6 BREEAM 86

LISTA DE TABLAS

NÚMERO TITULO PÁGINA

Tabla 4.1 Número de referencias por área de ventas (m2) 13

Tabla 4.2 Ejemplos de productos orgánicos ofrecidos en almacenes Carulla de Bogotá en el año 2010. 15

Tabla 4.3 Promesas Carulla 16

Tabla 4.4 Decisiones estratégicas 31

Tabla 4.5 Decisiones de planeación 32

Tabla 4.6 Decisiones operativas 32

Tabla 4.7 Comparación de la incertidumbre implícita de la demanda entre Carulla y Tiendas D1 34

Tabla 5.1 Materias primas Americandy 40

Tabla 5.2 Procesos de producción 41

Tabla 5.3 Características cliente de exportación de Americandy 47

Tabla 5.4 Características cliente nacional Americandy 48

Tabla 5.5 Estrategia de compras Americandy 50

Tabla 5.6 Estrategia de producción Americandy 51

Tabla 5.7 Estrategia de distribución Americandy 51

Tabla 5.8 Retos para lograr el ajuste estratégico 56

LISTA DE FIGURAS

NÚMERO TITULO PÁGINA

Figura 4.1 Esquema de la estrategia competitiva de Carulla 19

Figura 4.2 Principales decisiones de Carulla 20

Figura 5.1 Ciclo logístico de Americandy 39

Figura 5.2 Proceso Macro SRM Americandy: Selección y evaluación de proveedores 42

Figura 5.3 Proceso Macro SRM Americandy: Negociación 43

Figura 5.4 Proceso Macro SRM Americandy: Reclamaciones a proveedores 43

Figura 5.5 Proceso Macro ISCM Americandy: Planeación de la producción 44

Figura 5.6 Proceso Macro ISCM Americandy: Recepción, almacenamiento y alistamiento de materiales 44

Figura 5.7 Proceso Macro ISCM Americandy: Producción y almacenamiento de producto terminado 45

Figura 5.8 Proceso Macro CRM Americandy: Promoción de marca 45

Figura 5.9 Proceso Macro CRM Americandy: Correrías, toma de pedidos y facturación 46

Figura 5.10 Proceso Macro CRM Americandy: Alistamiento y despacho de pedidos 46

Figura 6.1 Cadena de valor de reciclado 61

Figura 6.2 Modelo general de Cross Docking 69

Figura 7.1 Estructura de portafolio de Schenker AG 72

Figura 7.2 Portafolio de servicios de DB Schenker para la cadena de Suministro 73

Figura 7.3 Procesos logísticos proporcionados por Schenker a Lekmer 75

Figura 7.4 Beneficios de trabajar con un operador como Schenker 76

Figura 7.5 Incidencia de los factores de la estrategia corporativa de Schenker en los SLA 80

Figura 7.6 Jerarquía de Planeación de Schenker para la estrategia competitiva de satisfacción del cliente 85

Figura 7.7 Método BREEM: categorías de evaluación de impactos y categorías que aplican en Warehouse de luxe 87

1 INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica de la cadena de abastecimiento es un elemento que permite contrarrestar situaciones inversas y en general enfrentar entornos de gran competencia, cambios económicos y tecnológicos con mayor certeza de obtener un desempeño adecuado.

La cadena de abastecimiento tiene como objetivo primordial incrementar las utilidades de la compañía. Por ende, su estrategia debe estar en línea con la estrategia competitiva de la organización y las actividades a nivel estratégico, táctico y operativo también deben estar dispuestas en la misma dinámica del cumplimiento de la estrategia organizacional.

Las actividades estratégicas tienen un horizonte de planeación de 3 años o más, mientras que las tácticas tienen un horizonte de entre 1 y 3 años y las operativas de días, meses hasta un año.

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