Henry Mintzberg. Perfeccionando la función del gerente

UNIDAD 1

Henry Mintzberg. Perfeccionando la función del gerente.

Los clásicos nos confirmaban que los buenos gerentes son en esencia controladores. De la bibliografía concreta surgen todo tipo de listados de tareas, roles o competencias de los gerentes, pero una lista no constituye un modelo gerencial, y sin este no se puede comprender correctamente la función ni considerar sus necesidades para diseño, selección, entrenamiento y apoyo.

La persona en la función. La gente no es neutral cuando desempeña la función gerencial, viene a desempeñar una función administrativa con un conjunto de valores. Esta persona cuenta con un caudal de experiencia que ha forjado una serie de competencias afiladas por el entrenamiento, y ha sentado las bases del conocimiento. Este conocimiento está transformado en un conjunto de modelos mentales, claves que le permiten a los gerentes interpretar el mundo que los circunda. Estas características determinan de qué manera cualquier gerente se acerca a una función determinada y su estilo (como un gerente lleva a cabo aquello que su función requiere) para administrar.

Competencias                 Experiencias                Conocimientos         Modelos[pic 1][pic 2][pic 3]

El marco de la función. Si insertamos a la persona descripta en una función gerencial obtendremos la tarea gerencial, en cuyo núcleo encontramos cierto tipo de marco de la función, que es el conjunto mental que la persona asume para desempeñar la tarea, es la estrategia para llevarla a cabo. Tiene 3 dimensiones:

• Propósito: aquello que el gerente procura hacer con la unidad que se supone tendrá que administrar. Un gerente puede crear una unidad, mantener el funcionamiento efectivo de la unidad creada, adaptarla a ciertas condiciones nuevas, o recrearla de alguna manera más ambiciosa.
• Perspectiva: enfoque general para administrar la unidad, incluyendo nociones tales como visión o cultura.
• Posiciones: estas consideran ubicaciones específicas para la unidad en su medio ambiente, y formas específicas para hacer su trabajo.

Los gerentes tienen ocupaciones y además preocupaciones. El marco describe las preocupaciones, y los roles describen las ocupaciones. El marco también da lugar a un primer rol, el de “Concebir”, que es pensar a través del propósito, de la perspectiva, y de las posiciones de una unidad en particular que se administrará en el curso de un lapso específico.

Los gerentes conciben sus marcos de forma diferente forma, el estilo de cumplimentar este primer rol puede variar en gran medida. El marco puede variar desde ser impuesto o inventado por el propio gerente, como también puede ser impreciso o definido.

El marco de cualquier función gerencial es un imán para los comportamientos que lo rodean. En la medida que el marco sea definido con más precisión, los contendrá ligados íntimamente, cuando el marco es impreciso, los distintos temas contemplados y las diversas actividades desempeñadas corren riesgo de salir volando en todas direcciones, lo que justificaría la gran demanda en los últimos años de una “visión” más claro en el pensamiento estratégico. Esto dos conjuntos de dimensiones dan por resultado cuatro amplios estilos para concebir el marco.

Marco Impuesto – Impreciso: Es un estilo “pasivo”, le ofrece poca ayuda;

Marco Impuesto – Definido: Tiene un estilo “accionado”;

Marco Inventado – Impreciso: da amplitud para maniobrar, pero tiene escaso sentido real de la dirección, es “oportunista”;

Marco Inventado – Definido: tiene una tendencia “determinada”.

Agenda de tareas. Una persona en función gerencial, con un marco determinado, da el interrogante de cómo esta marca la forma de realizar sus actividades específicas, que tiene lugar gracias a la agenda para concretar las tareas, el rol que se vincula con la agenda es PROGRAMAR. Tiene dos aspectos, el primero el marco se manifiesta como un conjunto de temas corrientes, los de mayor preocupación. El segundo, el marco y los temas se manifiestan en el programa más tangible, la distribución específica del tiempo día a día, se incluye acá las prioridades entre los temas.

El núcleo del contexto. Si rotulamos a la persona en la función con un marco manifestado por una agenda, el núcleo central de la función del gerente pasamos al contexto donde está insertado, el entorno donde desempeña su labor. El contexto se divide en tres áreas, por dentro, adentro y afuera.

• Adentro: se refiere a la unidad que es administrada, está por debajo del gerente para representar su autoridad formal por sobre su gente y sus actividades.
• Por dentro: se refiere al resto de la organización, otros miembros y otras unidades con quienes el gerente debe trabajar, pero sobre los cuales no tiene autoridad formal.
• Afuera: se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organización con la cual el gerente debe trabajar.

Esta distinción es importante porque gran parte del trabajo administrativo está dirigido a la unidad en si, por la que el gerente tiene responsabilidad, o a los contextos vecinos con los que debe actuar y que no son de su responsabilidad.

Administración en 3 niveles. La esencia del modelo diseñado es que los roles son realizados en tres niveles sucesivos, cada uno dentro y fuera de la unidad. Desde afuera hacia dentro, los gerentes son capaces de manejar la acción directamente, de manejar a la gente y estimularla para que tomen las medidas necesarias, y también son capaces de manejar la información para que influya en aquellos que a su vez tomarán las medidas que estimen convenientes. El objetivo es tomar una medida que pueda ser manejable directa o indirectamente por intermedio de la gente, o más indirectamente aún por medio de la información a través de la gente. Los gerentes eligen participar en cualquiera de los tres niveles, pero una vez elegido deben trabajar a través de los restantes. El nivel que favorece a un gerente determinado se convierte en un factor de importancia en el estilo de gestión, sobre todo al distinguir a los denominados hacedores (prefieren acción directa), a los líderes (trabajar a través de la gente), y a los administradores (trabajan a través de la información). El comportamiento administrativo está descripto en términos de roles, y cada uno pertenece a un nivel determinado.

Administración a través de la información: El gerente procesa información para conducir a otras personas, quienes a su vez se supone que garantizan que se toman medidas necesarias. Las actividades propias de los gerentes no se concentran ni en la gente ni en las acciones en sí, sino en la información como una forma indirecta de hacer que las cosas ocurran. Los comportamientos de los gerentes sobre la información se agrupan en dos roles: comunicación y control. La comunicación significa recabar y difundir información en dos direcciones, a su unidad y al resto de la organización. La gran mayoría de su tiempo está dedicado al rol de comunicación, dejando de lado al proceso de procesamiento de la información de todos los otros roles. La función de administración es fundamentalmente la de procesar información, en general al hablar y escuchar. El rol de control, describe el esfuerzo de adquirir y compartir información, y utilizarla en forma instructiva dentro de su unidad, para provocar una acción general de las personas que se reportan con el gerente, esto se materializa en tres formas: desarrollan sistemas, designan estructuras e imponen directivas. Cada una trata de controlar como trabaja otra gente. Desarrollar sistemas es las más general, utiliza la información para controlar comportamientos, con planeamiento y control de rendimiento. Se ejercita el control diseñando las estructuras, al establecer responsabilidades y definir la autoridad jerárquica, es una forma pasiva mediante el procesamiento de información. La manera más rotunda es imponer directivas, y la más próxima a la gente y la acción, los gerentes expresan que hacen selecciones específicas y dan ordenes específicas en el proceso de delegar responsabilidades particulares y autorizan pedidos particulares. El rol de control se impulsa hacia abajo.

Administración a través de la gente: Las personas se convierten en medios para que se lleven a cabo las cosas. La influencia sustituye la información, y el compromiso rivalizó con el cálculo para la atención del gerente. Este tipo de administración se inclina a las relaciones humanas. Durante mucho tiempo las personas siguieron subordinadas, la participación las mantuvo así, ya que se consideraba a instancia del gerente con aún control absoluto. También siguió subordinada porque todo el enfoque estaba en aquellos que están dentro de la organización. Luego, cuando se tomó en serio el trabajo administrativo se puso en evidencia lo importante que eran los contactos con los individuos fuera de las unidades comandadas por los gerentes. Surge acá dos roles, uno interno denominado “guía”, y otro externo llamado “enlace”.

El rol de guía en los gerentes se puede describir en tres niveles:

1 – Guían a nivel individual, uno por uno, entusiasman y conducen, motivan, inspiran, entrenan, educan, impulsan, tutelan, etc.

2 – Guían a nivel de grupo, creando y administrando equipos, esfuerzo de gran consideración.

3 – Guían a nivel de unidad, respecto de la creación y mantenimiento de la cultura.

Todos los gerentes parecen dedicarles tiempo a los tres niveles de liderazgo, pese a que los estilo varían según el contexto y la personalidad, si el rol de la comunicación describe al gerente como el centro nervioso de la unidad, entonces el rol de guía lo caracteriza como el centro de energía. El líder una a su gente, la galvaniza en la acción para cumplir con la misión de la unidad y adaptarla al mundo cambiante.

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