Herramientas De La Administración Moderna

ADMINISTRACION MODERNA

Nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofías, técnicas e incluso paradigmas relativos a la Administración Moderna o Posmoderna.

INDICE DE TEMAS

ABC COSTING E-COMMERCE LAS 5 S

BALANCED SCORECARD JUST IN TIME MENTORING BENCHMARKING KANBAN NEGOCIACIÓN

CALIDAD TOTAL FRANCHISING NUEVA EMPLEABILIDAD CAPITAL INTELECTUAL GESTIÓN POR COMPETENCIAS OUTPLACEMENT COACHING IMAGEN CORPORATIVA OUTSOURCING DOWNSIZING INTELIGENCIA EMOCIONAL REINGENIERÍA

EMPOWERMENT KAISEN TEAMWORK

ESPÍRITU EMPRENDEDOR LAS 7 S

ADMINISTRACION MODERNA

ABC COSTING

Antecedentes

El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres factores, independientes pero simultáneos:

1.- Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba más o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos últimos, prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un 10%.

2.- El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos.

3.- El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles.

Consideraciones del sistema ABC:

*Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos.

*Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos

*Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos.

*El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.

Conceptos

Actividad: es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.

Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej:recepción de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepción de productos o servicios, realización de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexión con el objetivo de costos (ej: volumen de producción, organización de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura) , por su aporte a la generación de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuación con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea, a nivel de empresa).

Asignación de los costos a las actividades: en general, se pueden crear grupos de costos para conocer los más relevantes de una actividad y asignarlos en función del consumo de cada uno de los factores. Otra forma, podría ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podría tener un análisis de los costos antes de asignarlos por actividades.

Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su selección se pueden usar variables de cuantificación de una situación( ej: n ° de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fáciles de detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa.

Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación con las actividades atendiendo al volumen de producción (mano de obra directa, consumo de materiales, energía...), tipos de organizaciones de la producción o de logística comercial (lotes de producción, órdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...)

Etapas del sistema ABC:

*Asignar costos indirectos a los centros de costos: una apropiada división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable.

*Identificar las actividades por centros de costos: la identificación de las actividades en los diferentes centros es fundamental.

*Determinar los generadores de costos de las actividades: elección del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.

*Reclasificar las actividades: agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad

*Distribuir los costos del centro entre las actividades: distribución de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado

*Calcular el costo unitario del generador de costos: se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos.

*Asignar los costos de las actividades a los productos: con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relación directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades.

*Asignar los costos directos a los productos: conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.

Aplicabilidad

Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volúmenes de producción cuentan con un ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este tipo. También es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor. También hay que tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnológica.

BALANCED SCORECARD

Según Kaplan y Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton)

*Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño

*Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

* Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo . Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

* Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

*Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores

*Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es

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