Ias corporativas de Levi Strauss y evolución de los vínculos con sus proveedores en México

ias corporativas de Levi Strauss y evolución de los vínculos con sus proveedores en México

Primera etapa (1987–1997): el imperativo de reducir costos de producción

Históricamente, la estructura de abastecimiento de jeans provino directamente de las raíces "prácticas" de la ropa de trabajo americana. El producto era barato, y también eran baratas sus materias primas. La proximidad fue importante: las fábricas de mezclilla y de jeans se agruparon en cercanía a las regiones de cultivo de algodón. Hubo también una razón laboral, pues la mano de obra masculina prevaleció en las fábricas textiles de la mezclilla, y la mano de obra femenina se ocupó en las fábricas de jeans como operadora de máquinas de coser (Newbery, 2004). Este patrón territorial de organización de la cadena de suministro del jean en Estados Unidos ha ido cambiando de manera progresiva en respuesta a las también cambiantes condiciones de la competencia. Esto fue especialmente evidente a partir de la segunda mitad de los años ochenta, cuando la creciente ola de importaciones asiáticas de bajo costo puso en jaque a la industria textil y del vestuario de Estados Unidos.

Desde la década de los setenta Estados Unidos comenzó a registrar un crecimiento constante de sus importaciones de prendas de vestir. Éstas se expandieron especialmente durante los años ochenta, pasando de 5 518 millones de dólares en 1980 a casi 22 mil millones en 1990, llegando a representar para finales de esa década una tercera parte del consumo total de ropa en Estados Unidos (Bonacich y Waller, 1994). Es importante señalar que el aumento de las importaciones fue inducido por las mismas firmas minoristas y comercializadoras de marcas estadounidenses, las cuales comenzaron a descansar cada vez en mayor medida en el abastecimiento externo mediante la compra de bienes elaborados por los productores del este asiático.

La competencia de precios de las prendas importadas colocó a los productores locales –textiles y manufactureros– bajo una tremenda presión por reducir sus costos de operación. Se abre así una etapa crítica para este sector en Estados Unidos, caracterizada por un gran número de quiebras y caída drástica del empleo, situación que condujo a un conjunto de respuestas estratégicas por parte de las empresas y el propio gobierno de ese país, las cuales estaban orientadas tanto a contener las importaciones asiáticas como a fortalecer la competitividad internacional de su industria doméstica.

En particular, las estrategias competitivas seguidas por Levi Strauss & Co. durante esta etapa abarcaron dos frentes: a) la racionalización de los procesos de producción en sus fábricas, a partir de la introducción de innovaciones tecnológicas y organizacionales; y b) el translado de las etapas intensivas en trabajo (costura) hacia países de bajos salarios, principalmente México y la región del Caribe.

A) Estrategias de racionalización de la producción: los programas AMS y FAST

La necesidad de desarrollar ventajas competitivas distintas a las salariales (en las cuales los productores domésticos tienen desventajas respecto a los países de bajos salarios) ha definido como enfoque estratégico central de la industria del vestido en Estados Unidos la capacidad de dar una "respuesta rápida" a las señales de la demanda. Las estrategias QR (Quick Response) se basan en el reconocimiento de la creciente complejidad y diversificación de este mercado, y en la ventaja que otorga la proximidad con los propios consumidores estadounidenses. Esta cercanía permite a las firmas domésticas monitorear los cambios en la demanda y responder a los mismos en forma rápida, a partir de formas de organización flexibles y especializadas.

Las estrategias de racionalización de la producción impulsadas por Levi Strauss a través de los programas AMS y FAST se orientaban en esta dirección. El Alternative Manufacturing Systems (AMS)5 fue un enfoque de manufactura modular basado en equipos de trabajo, que sustituyó la línea tradicional de ensamblado. El trabajo de producción en la industria del vestido se ha desarrollado tradicionalmente bajo el sistema de líneas de ensamblado, en el cual el trabajador realiza una misma operación de ensamblaje cuando las piezas se mueven a lo largo de la línea de producción. El sistema modular, por contraste, incorpora la filosofía organizativa de los equipos de trabajo, y los operadores son entrenados en casi todas las funciones requeridas para ensamblar una prenda de vestir. Como resultado, el sistema modular es más flexible, productivo y sensible a los cambios en la demanda (US Department of Labor, 2000). Adicionalmente, Levi's implementó en Estados Unidos el programa denominado FAST, para vincular plantas específicas de costura a ciertos centros de terminados y centros de servicio al cliente, con el objetivo de reducir sus tiempos de gestión y procesamiento y lograr una mayor velocidad de respuesta para atender los pedidos de sus clientes (Levi Strauss & Co., Form 10 K Annual Report, 1993).6

B) Relocalización hacia México, Centroamérica y el Caribe

Otro importante frente de reestructuración de la industria norteamericana del vestido desde la segunda mitad de la década de los ochenta lo constituye el reforzamiento de la estrategia de ensamblaje en el extranjero, mediante el traslado de las etapas intensivas en trabajo (costura) hacia países donde el costo laboral es menor que en Estados Unidos, utilizando para ello la provisión del Ítem 807, conocido como "producción compartida".

Levi's fue una de las grandes firmas estadounidenses manufactureras de prendas de vestir que utilizó la estrategia de relocalización hacia México y la Cuenca del Caribe. En esos años, esta empresa estaba posicionada como la firma de ropa más importante en Estados Unidos, y el mercado de jeans seguía en ascenso, con un crecimiento de 10% anual. Sin embargo, esto no era suficiente ante una oferta también creciente de productos a menores precios. La ropa casual requiere de mayores tiempos de costura y terminado, por consiguiente, es difícil mantener un nivel competitivo de costos cuando se producen dentro de las instalaciones de la firma en Estados Unidos (Levi Strauss & Co., Informe 10–K, 1993). Había la necesidad de reducir costos para mantener su filo competitivo en un mercado en constante expansión, que amenazaba con ser arrebatado por los nuevos competidores de dentro y fuera del país.

En estas circunstancias, Levi's comenzó a utilizar cada vez en mayor medida a contratistas independientes para las funciones de costura y terminados. Para 1994, aproximadamente 50% de las unidades producidas por Levi's

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