Incentivos Economicos

Administración de la compensación.

Los empleados desean sistemas de compensaciones que se consideren justos y proporcionales a sus habilidades y expectativas. Dicha compensación incluye a todas las formas de retribución que reciben los empleados por realizar su trabajo. Podemos encontrar la compensación directa (aquella que abarca sueldos, incentivos, bonificaciones y comisiones), la compensación indirecta (que incluye las diversas prestaciones que dan los patrones) y la compensación no monetaria (que abarca los programas de reconocimiento y flexibilidades laborales).

Planeación estratégica de compensaciones.

La planeación estratégica de compensaciones es la compensación que se le da a los empleados para aumentar la motivación y el crecimiento y, al mismo tiempo, hacer coincidir sus esfuerzos con la misión, visión y objetivos de las empresas.

Los aspectos más importantes de la planeación estratégica de la compensación son:

1. Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales.

2. Estándar de pago por desempeño.

3. Valor motivacional de la compensación.

1. Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales.

Es necesario personalizar un programa de compensaciones de acuerdo con las necesidades de la organización y de los empleados. Cada vez se habla más de un programa de compensaciones que represente el valor agregado del empleado hacia la empresa. En este sistema, los elementos del paquete de compensación crean valor para la organización y para sus empleados. Los pagos que no sirvan para mejorar a los empleados y a la organización como un todo deben ser eliminados ya que no cumplen con su objetivo.

Si bien es normal observar en las organizaciones que se establecen metas muy específicas para unir los objetivos organizacionales con el programa de compensaciones, las metas de compensación formales sólo sirven como lineamientos generales para que los gerentes se aseguren que las políticas de sueldos y compensaciones alcancen su propósito.

2. Estándar de pago por desempeño.

Para aumentar la productividad y reducir los costos de mano de obra, cada vez son más las organizaciones que establecen los objetivos de compensación con base en un estándar de pago por desempeño.

El término pago por desempeño se refiere a una amplia variedad de opciones por compensación, incluyendo: bonos, comisiones sobre el salario, bandas de puestos, etc.

Los estudios de productividad demuestran que el rendimiento de los empleados aumenta entre un 15% y un 35% cuando se implementa un sistema de pago por desempeño. Desafortunadamente, otros estudios, muestran que los planes de incentivos pueden no cumplir con sus objetivos de generar mejoras en la organización. Primero, pueden no satisfacer las expectativas de aumento de pago de los empleados. Segundo, la administración puede haber implementado mal el sistema provocando confusión en los empleados acerca de cómo se calculan e implementan y estos creen que es injusto. Tercero, los empleados pueden tener poca capacidad de influencia sobre los estándares de desempeño. Para finalizar hay que remarcar que la efectividad de un plan de incentivos va a depender del ambiente que exista dentro de una organización.

3. Valor motivacional de la compensación.

Para la mayoría de los empleados, la retribución, tiene un impacto directo tanto en el nivel de vida como en el estatus o reconocimiento que puede alcanzar dentro y fuera de la empresa. Dado que la retribución representa el pago al empleado por sus contribuciones, según la teoría de equidad, resulta necesario que la retribución sea proporcional a sus aportes a la organización. No sólo equidad con su trabajo, sino también con lo que los demás empleados reciben por sus respectivas contribuciones. Este es el concepto de pago justo, el que implica la percepción de un trabajador en que su remuneración es igual al valor del trabajo realizado.

La teoría de la equidad también analiza la forma en que los empleados reciben y responden a situación es en que creen haber recibido más o menos de lo que merecen. Cada persona desarrolla la relación de sus aportes en una situación específica en función de sus rendimientos en tal situación. Si los empleados perciben que la relación entre aportes y rendimientos es igual a la de los demás, se considera que la situación es equitativa y no existen tensiones. Si se considera que la relación es injusta con respecto a los demás, se crea tensión y hay incentivos para disminuir o eliminar la tensión. La fortaleza de su motivación es inversamente proporcional a la magnitud de la injusticia percibida. La percepción de que la situación es injusta puede tener efectos dramáticos en la motivación de la conducta y de la productividad en el trabajo.

Una política de compensación será equitativa internamente cuando los empleados crean que los niveles salariales para sus puestos equivalen al valor del puesto para la organización. Y será equitativa externamente cuando se paguen salarios relativamente iguales a los de las demás empresas por tipos similares de trabajo.

La teoría de la expectativa y la retribución pronostica que el nivel de motivación depende del atractivo de la recompensa que se busca y de la probabilidad de obtenerla. Sostiene que las personas realizarán un esfuerzo mayor si tienen razones para esperar que el resultado sea una recompensa de valor para ellos, las compensaciones monetarias son un buen atractivo. La teoría propone que un gran esfuerzo desembocará en un gran desempeño y que el desempeño elevado producirá premios que son valorados por los empleados. Para todo este sistema de compensaciones es clave tener una buena comunicación en la empresa ya que el conocimiento que poseen los empleados acerca de los objetivos estratégicos del programa influye en sus ideas respecto del pago que reciben. Según Woolnough, Roisin, “Comunicar lo que se está haciendo es esencial para el éxito. Todo el mundo necesita saber cuáles son las metas y cuáles las recompensas por lograrlas”.

Las percepciones erróneas de los empleados respecto de la equidad de su pago y la relación con el desempeño pueden deberse al secreto que existe en torno al pago que reciben los demás. El secreto reduce la motivación de los empelados e inhibe la eficacia de la empresa. Pero esta confidencialidad sirve a los empleadores para cubrir las injusticias existentes dentro de ka estructura interna de sueldos.

Bases

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