Indicadores De Gestion

Capítulo VII. Evaluación del desempeño de la Organización

Aún cuando se entienda la filosofía y la concepción de las NFO, no se ha avanzado sino una parte del camino hacia la instrumentación de estas formas, si no se entiende, se estudia y profundiza en la medición de la marcha de la Organización de forma global. Porque para instrumentarlo y completar el proceso, hay que tener claridad en la determinación de cuáles son los criterios que van a guiar la evaluación del desempeño de la Organización.

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual no sólo se controlan los resultados de una Organización a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual, a nivel del Grupo o colectivo, y a nivel de la propia Organización, sino que se estima el rendimiento global de la misma y se estimula su desarrollo.

Desempeño Individual-Grupal -Organizacional

La Organización, con todas las características analizadas en los capítulos precedentes, que no vamos a repetir, pero que es necesario insistir en que se trata de un ente indivisible, en la cual hay mucho más por evaluar que lo que se evalúa con la concepción y por métodos tradicionales.

Estamos hablando entonces de la necesidad de una nueva cualidad del control del desempeño, de la marcha del Sistema-Organización en su multidimensionalidad e integralidad que exigen las NFO.

No se trata de ejercer el control por el control, de decenas y decenas de índices e indicadores, que más que para gestionar y dirigir “en la Organización”, son necesarios para que un nivel superior pueda ejercer en mayor o menor medida la dirección por indicaciones. Se trata de instrumentar controles periódicos, selectivos, adecuados, más allá de los cuantitativos, más allá de los productivos y los financieros, que le permitan a la Organización, en primer lugar, aprender, retroalimentarse y hacer ajustes, correcciones o mejoramientos, a través del Diagnóstico, que debe ser una función de las NFO, y sobre todo avanzar en el diseño y la construcción de la Visión, esencia de las NFO.

Hemos hablado de la necesidad de la continua adaptación de la Organización al entorno, de la elaboración de la Estrategia como cuestión vital para la supervivencia y el desarrollo, puesto que la Estrategia-Visión de la Organización es a esta como la autoestima al individuo, y hemos visto las distintas posiciones y enfoques que pueden tenerse acerca de la Organización, en función del posicionamiento en el mercado, el desarrollo tecnológico y de innovación, la calidad de los productos y servicios, de la posición de los recursos humanos, de la concepción de la gestión.

Por otro lado, la Competitividad como concepto y como criterio para evaluar y orientar el desempeño de la Organización, y que es ineludible hoy día, exige de esta el establecimiento de un control a distintos niveles, que responda fundamentalmente a las exigencias de la competencia. Y para que una Organización sea competente y competitiva, sea eficaz, es imprescindible que las personas que la integran sean competentes, capaces, competitivos. De manera que empezaremos hablando de indicadores a nivel global, pero estos deben reflejar y ser el complemento del desempeño a nivel individual.

Las estrategias competitivas, hasta hace poco, prácticamente se limitaban a dos indicadores de gestión; la rentabilidad y la participación en el mercado. Surgieron grandes discusiones de si la participación del mercado es causa o efecto de los movimientos estratégicos, directamente vinculados a las utilidades; y hasta que punto la rentabilidad es reflejo de ventajas actuales. Si esta se logra a costa de limitar o eliminar las inversiones, que además puede ser un movimiento estratégico para el futuro, se pueden tener utilidades grandes, o se pueden sacrificar las utilidades o no tenerlas, reduciendo precios con tal de obtener participación en el mercado.

Llegó un momento a finales de la década de los 90 en que se cuestionaba fuertemente la filosofía, el enfoque y la concepción de la Estrategia, pero esto sirvió para darse cuenta que la Estrategia hay que trabajarla muy en serio, con mucha información y datos, y por otro lado, que era necesario pensar en nuevos procedimientos y herramientas para su instrumentación.

Aquí hacemos un alto. El movimiento del crecimiento de la producción, desde la definición autocrática de los objetivos, sin participación funcional de los trabajadores y sin importar mucho los medios empleados para conseguirlos, en los primeros momentos, hace más de medio siglo, enmarcado por la prioridad dada al incremento de la producción, y luego conceptuado como cultura de la eficiencia, sistematizado y conceptuado como Administración Por Objetivos (APO), para no hablar de la estrategia aún, hacia la estrategia de optimización de las operaciones y el control financiero, llega en nuestros días a la última gran evolución, la tercera o la cuarta, en la que es imprescindible no ya diferenciar sólo la “eficiencia operativa” sino la “efectividad estratégica” (Porter,M.), o la “diferenciación estratégica” y la “trilogía del valor” (“clientes, accionistas y empleados”) de Kaplan, R.S. y Norton,D.P. (1992).

La competencia y la competitividad, que son cada vez más temporales, no pueden basarse únicamente en bajar los gastos, es imprescindible en la Organización del Conocimiento buscar la “innovación estratégica”, que permite una posición competitiva única y una diferenciación más clara en el mercado. Esta búsqueda de creación de valor al interior y al exterior de la Organización, es la esencia del BSC (Balanced Scorecard) o el proceso gerencial eficiente como muchos autores lo denominan., que integra el Enfoque Estratégico, con la Operacionalización de los Objetivos, con la integración de todos los procesos y de todas las personas a la estrategia, y la cultura y el desarrollo humano en función de la estrategia. En resumen, eficiencia sí, optimización de recursos sí, pero con alta calidad.

Evidentemente, que un sistema de medición para mejorar el desempeño organizacional, teniendo en cuenta la “trilogía del valor” no puede contemplar únicamente los resultados financieros. Los autores citados, Kaplan y Norton, entre otros, señalan que para garantizar la creación de valor financiero, hay que asegurar la creación de valor para clientes, y que esto sólo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible. En una palabra, pasa por la atención máxima, nada abstracta, y sí interpretada, como filosofía, y llevada a la práctica en las sociedades capitalistas, y en la empresa capitalista, a la “creación de capital humano”; la inversión en capacitación o en desarrollo de las personas y su impacto en la estrategia y los resultados de la empresa.

Contexto aparte, esta reorientación tiene profundas consecuencias prácticas, o debe tenerlas, en el trabajo cotidiano, puesto que la implantación de la Estrategia exige convertir la estrategia en guía de gestión diaria; exige que sea la Visión la que marque la pauta y no la Misión; exige el diseño y la construcción de un futuro y no la repetición del pasado; exige información y datos actualizados para todos y no la definición de metas por los jefes solamente; exige concebir y trabajar en sistema y con transfuncionalidad; exige una capacitación y desarrollo alineado con los objetivos de la Organización; exige ya no un control del desempeño de las personas cuyas metas pueden o no estar vinculados al sistema-Organización, sino una sintonización de la estrategia de los procesos y sistemas y de las personas, o el desempeño de las personas con el logro de la Visión. Exige, en una palabra, profundos cambios en la Dirección de la Organización., en la Dirección de las Personas.

Todo ello no indica otra cosa que, es necesario tener flexibilidad en los indicadores, y no convertirlos en fijos e inamovibles, ni utilizarlos como indicadores de pronóstico por el hecho de haber servido hasta este momento. Depende también de la orientación consciente o el enfoque que tenga la Organización sobre las ventajas competitivas, y el tipo de estructura que adopta.

La mayoría de los indicadores que veremos en este capítulo se desconocían o no se consideraban hasta hace poco. En la medida en que se entiende que la Organización es un sistema complejo, que no basta con medir la cantidad de productos o servicios, ni la eficiencia con que se llevan a cabo, se entiende el desempeño de una forma más integral.

Y esta es necesaria, si se parte del rol determinante del factor humano dentro del nuevo modelo organizacional, entiéndase no como importante, sino como lo único importante. La tendencia al aprendizaje, a la gestión del conocimiento, a la innovación y la creatividad, a la integración de los procesos, exige que la evaluación del desempeño esté basada en un conjunto de indicadores y criterios selectivos, adecuados, periódicos e integrales.

Hoy se reconocen ampliamente los sistemas de Control de Gestión (CG), que tienen por objetivo que los Componentes Operativos permitan alcanzar los Objetivos Estratégicos de la Organización; es decir, complementar la estrategia con el cómo hacerlo. Pero el gran problema radica en el diseño de mecanismos o procedimientos que permitan la Interrelación de Comportamientos, desde el Individual hasta el de la Organización. Hoy no hay dudas, que es necesario considerar el desempeño individual. Y tampoco que la Evaluación del Desempeño Organizacional complementa los Controles de Gestión (CG); aquella empeñada en buscar criterios válidos, esta

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