Kodak Caso

KODAK DECISIONES DIFÍCILES PARA UNA EMPRESA DE FOTOGRAFÍA TRADICIONAL.

Las imágenes digitales van a ser como el negocio de los teléfonos celulares predijo en 1997 George Fisher, entonces director general de Kodak : muy competitivo, de muy elevado crecimiento, buenas ganancias para el líder, pero no para los seguidores”.

En 2000 se vino abajo un intento conjunto por introducir una impresora fotográfica de escritorio de inyección de tinta con Lexmark, en parte porque la interfaz del producto dirigido a la cámara no era atractiva.

Kodak entró en el segmento comercial de los mini laboratorios digitales. Sin embargo, por problemas técnicos, sufrió algunas pérdidas, cambió de socio en los minilaborzttorios a Noritsu Koki Company, de Japón. Como resultado de este cambio, Kodak mencionó que las máquinas eran bien recibidas.

La empresa diversificaba la profundidad y la amplitud de su línea de productos, para dirigirse a otros segmentos del mercado.

Por último, Kodak creía contar con un equipo directivo sólido. Se consideraba que el director general, Daniel Carp, tenía buenos instintos de liderazgo. Ejecutivo por ejecutivo, reemplazó a un cuadro directivo de elevado rango con grandes conocimientos de fotografía digital con un equipo que tenía casi en exclusiva conocimientos digitales. Salvo Carp, casi todos los ejecutivos de mayor jerarquía provenían de fuera de la empresa. El equipo directivo de Carp estaba compuesto de nuevas contrataciones de Lexmark. HP, General Electric y Olympus Optical.

La empresa por su intento de ser mejor trato de mejorar la calidad de sus maquinas, la impresión de la fotografía así como el personal de su empresa, pero en realidad por cada cambio que realizaba eran más pérdidas para la empresa.

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