Caso Kodak

CASO KODAK

Ante la creciente expectativas de los clientes de la empresa Kodak y con la finalidad de conseguir mejoras significativas para la organización, ésta se vio en la necesidad de implementar diferentes cambios radicales en algunos de sus procesos de negocios. Al respecto, si bien se consiguieron ciertos logros, como mejoras significativas en costo, tiempo de ciclo y calidad, estos no fueron suficientes, por lo que se decidió conformar un equipo para desarrollar e implantar una metodología que se pudiera utilizar a lo largo

1. ¿Cuál fue la acción inicial de Kodak en la búsqueda de una metodología?

El enfoque que Kodak seleccionó se fundamenta en las enseñanzas y en los escritos del Dr. Michael Hammer y la metodología de apoyo desarrollada por Texas Instruments Inc. El proyecto de reingeniería de procesos de Kodak, iniciado en otoño de 1992, se denominó Customer Interface and Order Management in Large Commercial Graphics Market (CI&OM LCGM: Interfase con el cliente y gestión de pedidos en el gran mercado de gráficas comerciales).

¿Qué hizo bien y qué no hizo bien en la definición de su metodología?

Las cosas que hizo bien:

- Realizó diversas entrevistas a su personal, involucrándolos con su participación en los procesos de reingeniería.

- Involucrar al cliente en el diseño de los procesos de negocio.

- Gracias a su red de contactos, realizó un análisis comparativo de la metodología implantada en diferentes empresas del rubro.

- Redujo costos de desarrollo, capacitación y asesoría externa.

- Estableció una relación para mejoras graduales.

- Realizó un cambio radical en la mejora de procesos entre el 50% al 300%.

Las cosas que hizo mal:

- Haber realizado tardíamente la reestructuración de la compañía.

- Haber utilizado la tecnología sin entender primero la intención del proceso desde el punto de vista del cliente; sino solo para mejorar su productividad.

- Se resistieron a incorporar el concepto digital en su negocio principal.

- Haber mantenido una política de precios altos, a pesa que las condiciones del mercado había cambiado significativamente.

- Inadecuado tratamiento de la competencia.

- No establecer una metodología única, a través de consultores definidos, no la contratación de consultorías paralelas con la implantación

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