La Pelota No Entra Por Azar, Resumen Libro

1.- NO ES AZAR.

1.1. AZAR EN MOSCÚ. AÑO 2008.

El Chelsea jugó la final de la Liga de Campeones contra el Manchester United y en la tanda de penaltis John Terry su capitán se disponía a tirar el último penalti decisivo. Para el Chelsea era la primera final de la liga de Campeones de su historia, habían ganado la liga inglesa y hecho un desembolso importante. Terry era su jugador más emblemático y el que más amaba al club, sin embargo sus pies fallaron en el momento más inoportuno, perdieron el título y cerca de 30 millones de euros en un segundo.

1.2. AZAR EN BARCELONA. AÑO 2003.

A la llegada a la junta directiva uno de los gestores anteriores le dijo que en el mundo del futbol no vale aplicar grandes técnicas de gestión, el fútbol es distinto, va de que el balón entra o no entra, es una cuestión de azar.

1.3. LÓGICAS VISIBLES Y OCULTAS.

Gestores de muchas empresas y sectores distintos defienden que su industria es diferente a las otras, sin embargo siempre tienden a parecerse, siempre hay una lógica que las mueve y las controla. Quién quiera tener éxito en una actividad empresarial deberá identificar y comprender la lógica que hay detrás de la misma, reinterpretarla y adecuarla a las nuevas realidades y retos.

En el caso del fútbol hay maneras de evaluar la necesidad de fichar jugadores y su precio, que no tienen nada que ver con la suerte o el azar.

Estudiando los equipos y los resultados, detectaron que para tener un equipo campeón, que tuviera posibilidades de ganar campeonatos de forma periódica debían trabajar para tener un club grande, que genere ingresos suficientes para poder contratar a los mejor talento futbolístico posible.

1.4. REINTERPRETAR LA LÓGICA PARA LIDERAR.

Las grandes innovaciones y los pasos adelante en las industrias se dan cuando alguien, observando y analizando la realidad de una nueva forma, es capaz de ofrecer nuevos productos y servicios o de iniciar nuevos modelos de negocio que respondan a una nueva comprensión de la realidad.

En un mundo competitivo el que gana es aquel que es capaz de aplicar las nuevas comprensiones de la realidad con cierta anticipación, el que lo hace antes que sus competidores.

1.5. ESTE LIBRO.

El objetivo final del libro es dar argumentos capaces de demostrar que la pelota no entra por azar. Que es necesario trabajar mucho, utilizar el sentido común y todas las herramientas de gestión posibles.

2.- EL TERRENO DE JUEGO ¿EN QUE NEGOCIOS ESTÁS?

La industria esta configurada por el tamaño del mercado, la demanda, la oferta de productos y sus sustitutivos, los competidores actuales y potenciales, las rentabilidades, etc. Para un empresario elegir la industria en la quiere competir, a menudo es un privilegio, pues muchas veces no se puede escoger, por ello hay que conocer bien lo que hay en detalle y profundidad.

2.1. LA INDUSTRIA: ESCOGER UNA SELVA.

En los negocios decidir en qué industria se quiere competir es la primera decisión y la de más trascendencia. Es necesario saber que selva hay que explorar: mercados pequeños, saturados o muy competitivos o bien grandes, en crecimiento o con competidores más débiles.

Hay que comprender los potenciales clientes, las necesidades a cubrir, los competidores y cuál es el tamaño del mercado actual y futuro, proveedores con que contactar y normativa a respetar.

2.2. ¿QUÉ PRODUCTOS VENDES?.

Es una pregunta que hay que plantearse de forma periódica y en profundidad. Una de las máximas dice que lo más difícil no es llegar a situarse entre los mejores, sino mantenerse. La empresa ha de adaptarse constantemente a las circunstancias cambiantes del mercado y a las demandas de los clientes, comprendiendo en profundidad qué es lo que quieren. Y no en el sentido de qué producto compran sino que necesidad última satisfacen. Un buen ejemplo es el de los fabricantes de reglas de cálculo que se quedaron en ocho años fuera del mercado.

En todos los mercados, en un momento u otro, suceden disrupciones que hacen temblar los parámetros existentes. A menudo son tecnológicas, pero pueden ser debidas también a cambios culturales, sociales o de regulación.

El mundo del fútbol también tiene que adaptarse, tienen competidores como el cine, la televisión o el teatro, pero existe una gran diferencia en el fútbol los aficionados quieren ganar primero y divertirse después. La identificación de los clubes con su territorio y población es un hecho excepcional, se les dota de valores sociales e incluso políticos.

En el caso de las elecciones al Barcelona, consideraron que los socios querían:

1.- Ganar. Construir un equipo ganador y que jugara bien, que pudiera ilusionar.

2.- Que el club, los socios, y por extensión, los catalanes, estuvieran bien representados, que dieran una buena imagen.

Para conseguir ambas cosas había que gestionar el club de forma excelente, con el objetivo de obtener los ingresos necesarios para hacer equipos competitivos y armar una organización modélica en todos los sentidos.

2.3. LA FORMA Y LA MEDIDA DEL PASTEL.

Una vez definido el producto, la siguiente pregunta es la dimensión del mercado al que nos dirigimos, hay que saber su tamaño, los modelos de negocios actuales, su evolución y su perspectivas de crecimiento.

En el caso del fútbol la gestión de los derechos audiovisuales, cuando estos irrumpieron se convirtió en una parte fundamental del negocio del fútbol.

A ello se unió la sentencia Bosman, con la libre circulación de jugadores europeos. Los clubes tenían más jugadores y más dinero para fichar. Desde entonces, es raro el jugador que empieza y acaba su carrera futbolística en el club de toda su vida.

La carrera al alza que iniciaron los clubes entre sí generó problemas económicos y financieros a los que actuaron demasiado alegremente. La mayoría de las plusvalías obtenidas han ido a parar a los trabajadores (futbolistas) y no a las empresas (clubes). La crisis se hizo inevitable y en España el gobierno tuvo que intervenir. La reconversión en el mundo del fútbol conllevó un cambio de modelo asociativo con la conversión de los clubes en sociedades anónimas deportivas.

A la entrada del siglo XXI los clubes más grandes y globales encontraron una tercera fuente de ingresos, por detrás de los socios y la televisión, el marketing. Hoy en día la estructura de los ingresos de los grandes clubes se reparte en un tercio de cada uno, apuntando la tendencia hacía un peso mayor de estos dos últimos.

El negocio es global, al convertirse el fútbol en el deporte más universal. Los clubes son marcas globales, se convierten en proveedores de entretenimiento.

El “círculo virtuoso” es que los equipos grandes podrán seguir creciendo, contratando a los mejore jugadores, ganando campeonatos y obteniendo más ingresos que les permitirán, nuevamente, contratar a los mejores para volver a ganar.

2.4. LA CADENA DE VALOR O QUIÉN SE LLEVA LA PASTA.

Tan importante es saber el tamaño del mercado y los modelos de negocio como el reparto de la riqueza generada.

La cadena de valor en el fútbol, suele ser:

1.- Las televisiones hacen un gran esfuerzo económico para ganar cuota de mercado, pero tienen dificultades para rentabilizar la inversión realizada.

2.- los clubes en general no ganan dinero, su estructura de propiedad y gobierno hace que muchos no tengan ánimo de lucro.

3.- Los patrocinadores y anunciantes pagan precios de mercado y obtienen resultados similares a los de otras inversiones publicitarias.

4.- Los organismos reguladores (ligas, UEFA, FIFA) obtienen beneficios significativos que son repartidos entre las federaciones nacionales o los clubes, según el caso.

5.- Los jugadores son el elemento de la cadena que se lleva más valor y no los reparte con nadie.

2.5. LA COMPETENCIA.

Hay que fijarse en cuáles serán nuestros principales competidores. Quién es el líder, quiénes son los mejores y los peores y qué podemos aprender de ellos.

En el caso del Barcelona, la respuesta la encontraron analizando la liga inglesa y el Manchester United, en la relación íntima que hay entre el potencial económico y deportivo y en la explotación de fuentes de ingresos, que como el marketing o el estadio, desarrollo antes que nadie.

2.6. DISRUPTORES PELIGROSOS.

Hay que estar preparados para el caso de alguien rompa las reglas del mercado y provoque disrupciones colosales, como hicieron el Chelsea y el Real Madrid en un momento dado. Ello puede ser debido a un propietario tremendamente rico o a alguna operación ventajosa, como la venta de la ciudad deportiva en el Real Madrid, en el que en un año recaudo tres veces y media más de ingresos extraordinarios que ordinarios. Todo esto hizo que la inflación se extendiese por el mundo del fútbol.

2.7. LAS TRES FUENTES DE INGRESOS.

1.- Los estadios.

Los ingresos fueron creciendo a medida que han invertido en mejorar las instalaciones, subiendo precios y ganando plazas para localidades VIP. En el mundo del fútbol la medida idónea de un gran estadio se sitúa entre los 50.000 y 70.000 espectadores, de forma que esté bastante lleno y haya cierta escasez de entradas.

2.- Los derechos audiovisuales.

El que mejor los ha gestionado ha sido la Premier inglesa con su expansión exterior y es el fútbol que más se ve en todo el mundo.

El debate de fondo es el modelo que se acabara impartiendo en las competiciones. Uno es el de negociar a nivel individual

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