Liderazgo

Universidad Interamericana de Panamá

Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Gerencia Estratégica

Seminario de Habilidades Directivas

Manejo del estrés

Liderazgo

Liderazgo centrado en la misión

Comunicación

Toma de

Decisiones

Panamá, 2012

Solución

de

Problemas

Motivación

Delegación

Autoconocimiento

Formar

equipo

s

A lo largo de la historia, han existido casos de directivos que pueden considerarse un

ejemplo de liderazgo. Muchos de ellos, han sido objeto de estudio y admiración, y han

pasado a la historia como un modelo que se debe seguir. En muchas ocasiones, se trata

de personas con unas cualidades excepcionales, fuera de lo común. Son líderes con unos

principios y valores personales fuertemente arraigados que les permitieron lograr lo que

hoy tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misión rica en

contenido, credibilidad y urgencia.

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En general, se trata de eso: casos excepcionales, personas excepcionales y resultados

excepcionales. Sin embargo, ¿qué hay de aquellos directivos o mandos medios que no

hemos sido bendecidos con unas cualidades fuera de lo común? ¿Es posible promover el

liderazgo en organizaciones comunes? ¿Es realmente el liderazgo algo reservado a unos

pocos? En los años que llevamos dedicados al desarrollo e implementación de la dirección

por misiones (DpM) –un modelo de gestión que introduce la misión en la gestión diaria de

la empresa– hemos comprobado que el liderazgo es alcanzable por personas comunes y

en todos los niveles de la organización, si se dispone de un contexto adecuado. Ahora

bien, para conseguir este contexto es necesario abandonar el enfoque personalista del

líder que durante décadas ha imperado en las organizaciones.

Tipos de liderazgo

El significado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes modificaciones durante el

siglo XX. Con el paso del tiempo, ésta ha dejado de ser una característica exclusiva de los

altos directivos y ha pasado a ser una competencia crítica buscada en todos los niveles de

la organización. En muchas organizaciones, el liderazgo está incluido en los perfiles de

competencias esperados de los directivos y mandos medios y, en algunos casos, incluso,

los profesionales de primera línea también son evaluados sobre la base de esta

competencia. No es de extrañar que, en un estudio realizado por profesores del IESE

sobre las competencias críticas más valoradas en 148 grandes empresas, el liderazgo

ocupara el segundo lugar en orden de importancia, después de la orientación al cliente.

Sin embargo, la realidad es muy diferente a lo que en teoría se persigue. Muchas

empresas, a pesar de que presentan el liderazgo como uno de sus valores fundamentales

dentro de sus principios corporativos, en la práctica, siguen reteniéndolo en la cúpula de

la organización. Esto se debe a que la inercia de la cultura les lleva a seguir practicando

un liderazgo de vértice. Como dato que avala esta realidad, en un estudio que hemos

realizado recientemente en el que han participado más de 6.000 directivos y mandos

medios de 106 grandes empresas, el liderazgo resultó ser una de las competencias

menos desarrolladas en las organizaciones.

Para explicar cómo superar estas limitaciones y conseguir desarrollar el liderazgo de

manera efectiva, conviene empezar distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo de

la relación de influencia que existe entre líder y colaborador: liderazgo transaccional,

liderazgo transformador y liderazgo trascendente.

Liderazgo transaccional

Es el liderazgo definido por una relación de influencia económica. El líder transaccional se

apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. De hecho, su capacidad

de influencia coincide con su capacidad de ofrecer o retirar incentivos. Para ello, establece

reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo directivo tiende a ser de

ordeno y mando, con énfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Es un líder que

mira con detalle el corto plazo, y que maneja los procesos y los recursos de manera

eficiente. El líder transaccional es, por tanto, un buen gestor, que tiende a la mejora

continua a base de una mayor estandarización, orden y repetición de los procesos ya

conocidos y bien experimentados. Los buenos líderes transaccionales suelen ser buenos

1

Los autores Pablo Cardona, es Profesor de IESE y Carlos Rey es Socio de Dpm Consulting, escribieron

este artículo en junio del 2009, para Harvard Deusto Business Review.

negociadores, autoritarios e incluso agresivos, de modo que obtienen el máximo fruto de

la relación de influencia económica que han creado. Este fruto, sin embargo, es

subóptimo en comparación con otras relaciones de mayor valor añadido, puesto que

abarca –en el mejor de los casos– únicamente aquellos comportamientos exigidos

formalmente.

Liderazgo transformador

Es el liderazgo definido por una relación de influencia profesional. En una relación

profesional, el colaborador no sólo está interesado en la retribución económica que

percibirá a cambio de su trabajo, sino también en el trabajo en sí: el reto que supone, el

aprendizaje que conlleva y el atractivo que presenta. La influencia del líder transformador

es más profunda que la del transaccional, puesto que ésta no se basa sólo en premios y

castigos, sino también en el ofrecimiento de un trabajo atractivo en el que los

colaboradores aprendan y se comprometan El líder transformador es típicamente

inconformista, visionario y carismático, y replantea de forma continua tanto el modo de

hacer las cosas en la empresa como las propias aspiraciones e ideales de los seguidores.

Es un líder con gran capacidad de comunicación: que arrastra, convence, y tiene una gran

confianza en sí mismo y en su visión. Dispone de un alto grado de determinación y

energía para llevar a cabo los cambios que se propone.

El líder transformador no se opone necesariamente al líder transaccional: es un líder

transaccional enriquecido.

Según Bass y Abolió, “el liderazgo transformador es una expansión del liderazgo

transaccional”. Éste es el liderazgo que proponen varios autores, como, por ejemplo,

W.G. Bennis: “[Los líderes] saben lo que quieren, por qué lo quieren y cómo han de

comunicarlo a otros para ganar su cooperación y apoyo”. Este liderazgo crea una

distinción clara entre el líder y el resto de los profesionales: el líder es uno y los demás

son seguidores.

Podríamos decir que el líder transformador retiene el liderazgo en el vértice: es el garante

de la visión y el generador del cambio en su organización. Sin embargo, aunque en

determinados contextos este liderazgo pueda ser efectivo, dificulta enormemente el

desarrollo de nuevos líderes a lo largo de la organización y, además, es un freno para la

captación, desarrollo y retención del talento de liderazgo. Esto se debe a que, si los

colaboradores que presentan un alto potencial no consiguen subir a la cúspide en un

plazo relativamente corto de tiempo, suelen verse forzados a buscar alternativas para

poder desarrollar su liderazgo en otros ámbitos u organizaciones.

Además, este tipo de liderazgo puede ser especialmente problemático cuando la visión

personal del líder se convierte en un fin en sí mismo o, aún peor, en un ejercicio de autoengrandecimiento.

La literatura está llena de ejemplos de líderes que arrastran a la

gente para conseguir una gloria personal. Este tipo de liderazgo transformador se suele

llamar “narcisista”. El peligro del líder narcisista es que tiende a ser manipulador, si con

ello consigue persuadir a los colaboradores para que hagan lo que él quiere. Este lado

oscuro del líder transformador ha llevado a Bass a distinguir entre el liderazgo

verdaderamente transformador y el pseudotransformador.

El primer tipo lo formarían los líderes transformadores que, además de carismáticos,

tienen un fondo ético, y, el segundo, los que se dejan llevar por la tentación narcisista.

Sin embargo, esta distinción es un poco forzada y muestra que, en el fondo, hace falta

una categoría nueva para distinguir unos líderes transformadores de otros.

Liderazgo trascendente

Es el liderazgo definido por una relación de influencia personal. En una relación personal

el colaborador, además de buscar la retribución y el atractivo del trabajo, busca,

mediante una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales de personas, colectivos o de

la sociedad, en general. Este liderazgo no excluye a las personas inconformistas,

visionarias o con un especial carisma. Al contrario, estas

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