MARCO TEORICO 5 FUERZAS DE PORTER

Esta metodología desarrollada por Michael Porter estudia las técnicas del

análisis de la industria o sector industrial, definido ¨ como el grupo de

empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre si ¨

(Porter, 1995:25), con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que

componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico. Esta

metodología permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios

factores como: el número de proveedores y clientes, la frontera geográfica del

mercado, el efecto de los costos en las economías de escala, los canales de

distribución para tener acceso a los clientes, el índice de crecimiento del

mercado y los cambios tecnológicos. Estos factores nos lleva a determinar el

grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio,

calidad del producto, servicio, innovación; ya que, en algunas industrias el

factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el énfasis

competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la

integración o cooperación de proveedores y clientes.

El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización

económica dominante en la industria, determinar cuales son las fuerzas

competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los

impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posición competitiva

de las empresas, establecer los factores claves de éxito en la industria e

identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la

industria en términos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a

determinar si la industria representa una buena opción o no.

Teniendo en cuenta que la presión competitiva en las industrias es diferente, el

modelo de Porter nos permite el empleo de un marco de referencia común para

medirla. Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso

potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la

amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y

el de los compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas

configuran un marco de elementos que inciden en el comportamiento, como en

el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos estratégicos.

1. El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia al deseo

que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas

por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo

y las cuales están representadas en:

1.1 Economías de escala. Estas se refieren a las condiciones de costos en

cada uno de los procesos del negocio como: fabricación, compras,

mercadeo, cadena de abastecimiento, distribución e investigación y

desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el

ingreso de competidores potenciales ya que se verían obligados a ingresar

sobre una base en gran escala o desventajas en costos.

1.2 Diferenciación del producto. Estas se representan por la identificación y

lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta característica

crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales

competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar

los vínculos de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es

una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a

que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o

margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y

crear su propia clientela.

1.3 Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos en recursos

financieros para competir en la industria. Estos requerimientos están

asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de

trabajo, promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas entre otros.

1.4 Costos Cambiantes. Esta barrera es la creada por la ¨ presencia de

costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el

comprador al cambiar de un proveedor a otro¨ (Porter, 1995:30). Estos se

reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la

dependencia técnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas

relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente,

entonces

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