Maestría en administración de empresas merck Latin Аmerica

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MERCK LATIN AMERICA

RESUMEN EJECUTIVO

Merck inicia en el año 1668 cuando Friedch Merck realiza la compra de un boticario alemán, la compañía mantenía el liderazgo de la familia Merck en 1950. En 1999 Merck & Company era una compañía farmacéutica global con matriz en New Jersey con un total de ventas de cerca $ 33 billones. Las ventas en los EEUU eran el 50% del total de las ventas de farmacéuticos a nivel mundial. Las ventas internacionales, principalmente hechas por subsidiarias, eran casi el 35% en Europa- África, 10% en Asia- pacifico, y 5% en el resto de las regiones, incluyendo latino América.

En 1993 Merck propuso a Grey Warner ser Vicepresidente para Latinoamérica por considerarlo un ejecutivo de acción y de basta experiencia en los departamentos de ventas y mercadeo desde 1978, sin embargo no tenía experiencia en una posición internacional, no hablaba el idioma y únicamente había visitado la región en 2 ocasiones lo que ocasionaba un desconocimiento de la cultura latinoamericana y la resistencia que en ella había a las prácticas empresariales de estilo norteamericano, sin embargo creía en una filosofía de administración y estaba decidido a hacerla funcionar, teniendo como principal ventaja competitiva de la empresa los altos estándares éticos .

Merck había operado en Latinoamérica gran parte del siglo 20, su mercado consistía en 30 países, más de 450 millones de personas y cerca de 8 millones de millas cuadradas de tierra; México, Brasil y Argentina comprendían más de la mitad de la población de la región y del negocio de Merck; los países grandes tenían su propia organización como una región, mientras que los países pequeños eran organizados como subregiones. En Latinoamérica Merck operaba bajo el nombre de Merck Sharp and Dohme.

La década de los 80s era considerada la década perdida en Latinoamérica por sus dificultades económicas Para responder la crisis de 1980, Merck formó alianzas y arreglos de licencias con empresas locales, compartiendo así el riesgo del ambiente externo.

La teoría fue incorrecta debido a que las condiciones del mercado mejoraron por las reformas en los años 90s motivando a Merck a retomar el control de los negocios.

A mediados de los 90s Latinoamérica era una economía creciente, llegando a ser más estable políticamente, a pesar de que algunos países mantenían todavía una deuda externa alta y una valoración de moneda inestable y volátil, Latinoamérica era vista como muy riesgosa para las multinacionales pero ofrecía crecimiento significativo y utilidades potenciales.

Sin embargo en las décadas de los 80s y 90s en Latinoamérica Merck sufrió la existencia de grandes problemas estratégicos, de administración, organizacionales y culturales fueron claros y llevaron a tener una fuerza de trabajo ineficiente, insatisfecha, bajas ventas y bajos márgenes de utilidades. Los empleados de Merck se sentían solos, abandonados y con poco o nada de sentido de pertenencia u orgullo a la empresa.

Werner creía que para mejorar el ambiente de trabajo y alcanzar el mayor potencial, se requería una nueva cultura organizacional basada en valores claros y consistentes, el valor principal para él era la transparencia.

La base de la filosofía de Werner era emplear y retener al personal correcto, en términos de conocimientos técnicos y valores de management.

En 1995, con la mayoría de países recuperándose económicamente, se estableció un nuevo proceso de planeación estratégica en la región. Este consistía en un análisis detallado del ambiente externo del país. Luego se creaba la visión basada en ambiente actual y expectativas futuras, y finalmente una mirada a los asuntos que debían lograrse para realizar la visión establecida. Una diferencia clave entre el proceso desarrollado por la cúpula y lo que había sido utilizado en el pasado por los países era el alto envolvimiento de la gente.

Lo que Werner pensaba que faltaba era que la estrategia diseñada este alineada a la organización o que sea real y capaz de realizarse. Le preocupaba que la gente no esté bien preparada para desarrollarla o que existan barreras para hacerlo.

HECHOS RELEVANTES

1. La crisis económica y política de la región durante la década de los 80, determinó que se estimara que el 25% de la población tenía acceso a salud con sus propios recursos, otro 25% tenía poco o nada, y el 50% restante tenía acceso gracias a la ayuda del gobierno que no cubría productos farmacéuticos.

2. Merck tomo como estrategia formar alianzas y arreglos de licencias con empresas locales para que afronten en parte el alto riesgo de la región.

3. A inicio de los 90, gracias a las reformas de la región, Latinoamérica se proyectaba a una economía creciente, estabilidad política y sus condiciones mercado mejoraban es cuando Merck decidió retomar el control de los negocios de la región.

4. El proceso de cambio originó grandes problemas estratégicos, administrativos, organizacionales y culturales en la compañía, repercutiendo en una fuerza de trabajo ineficiente e insatisfecha. Las ventas descendieron y los márgenes de utilidad se redujeron.

5. Merck retomò a Latinoamerica en el año de 1993 cuando el análisis sobre las proyecciones de ventas y utilidades de la compañía determinaron disminución en el margen de utilidades.

6. La estructura organizacional de Merck Latinoamérica, consistía en un 75% de personal formado por Mercadeo y Ventas, los primeros trabajan en las oficinas centrales de cada país, y los otros trabajan en la calle sin mayor vínculo con las oficinas provocando que el sistema de comunicación sea escaso y por consiguiente el nivel de cooperación sea mínimo.

7. Para mejorar las condiciones de negocio, ambiente de trabajo y cultura organizacional, Warner implementó las siguientes acciones:

Emplear y retener al personal correcto en términos de conocimientos técnicos, aptitudes de liderazgo y valores éticos.

Utilizar el test de Myers Briggs como indicador de personalidad y actitud.

Retroalimentación de 360 grados.

8. Un nuevo proceso de planeación estratégica que incluía altos ejecutivos, gerentes de mandos medios y personal operativo en general fue implementado en 1995. A su vez, utilizó la técnica OFP para verificar si todo el personal estaba alineado y comprometido con el plan; y, con los resultados obtenidos generar una retroalimentación

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