Matriz Andoff

Matriz Ansoff

Una de las herramientas más relevantes en el estudio de la estrategia empresarial es la conocida como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su creador, Matriz de Ansoff.

La matriz que hoy presentamos sirve de guía para cuando una empresa decide que es momento de crecer corporativamente o a nivel de producto y no tiene muy claro cuál es la dirección a seguir. Sin embargo rápido a la ilustración podemos ver que existen dos ejes principales, el producto y el mercado (lugar donde se vende el producto). A la vez, se dividen entre existentes y nuevos.

Penetración de mercado: Esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las características del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a través de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el título, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.

Desarrollo de producto: Cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos a modificar o adaptar nuestra proposición para que el cliente potencial reconsidere su posición respecto a él. En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que estamos, pero quizás lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide, etc.

Desarrollo de mercado: La tercera opción contemplada por Ansoff consistía en coger nuestro producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se están explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayoría de países, han segmentado a todas las edades y también se les ha dotado de diferentes usos como trabajo.

Diversificación: En el último apartado, debemos considerar un nuevo producto y un nuevo mercado. A mi parecer, me resulta la opción más rompedora con la rutina que la empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo relacionado con su ámbito o no tener nada en común e intentar reinventar la compañía hacia otros mercados.

Matriz BCG

La matriz BCG se utiliza para realizar el análisis de la posición de un producto, servicio o negocio dentro del mercado y a la vez la cartera de negocios de una empresa u organización.

Este nombre proviene de las siglas de Boston Consulting Group ya que su significado es empresa global líder en consultoría estrategia para la alta dirección, lo cual esta es también conocida como matriz de crecimiento o participación.

Esta fue desarrollada en los años 70 ya que el objetivo era contribuir a tomas de decisiones respecto a las distintas unidades estrategia de negocio, con esta podían ver algunas definiciones pulsando en el enlace para poder informar de una manera más completa. En el eje vertical de la matriz se mide el nivel de crecimiento de mercado o industria en la que se engloba, ya que en el eje horizontal se mide la cuota o posición relativa que tiene un producto o negocio dentro del mercado.

Los cuatro cuadrantes de la matriz suponen una clasificación de las unidad estrategia de negocio, la cual nos proporciona múltiple información acerca de las decisiones de inversión, tanto a nivel financiero, marketing. Además este sistema se considera como ciclo de vida de un producto.

En este sistema tiene como fin tomar decisiones lo más objetivas posible sobre dónde invertir, retirar inversiones y referentes a las unidades estratégica de negocios. Para esto hay que tomar en consideración las características de cada uno de los cuadrantes.

Negocio estrella: En este primer cuadrante se ubican negocios y productos con un gran crecimiento en el mercado y con una alta participación de estos mismos productos en él. Se debe prestar especial atención a las inversiones en este tipo de productos y negocios, debido al alto crecimiento de los mismos en el mercado, los flujos de financiamiento deben ser muy altos para poder competir, pero también se recuperan rápido debido al liderazgo.

Vaca: Son productos y negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias maduras siendo líderes. La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad de inversión en marketing. Generan más efectivo del que pueden reinvertir de forma rentable, por ello se puede desviar este superávit hacia otras unidades estrategia de negocio que lo necesiten. Es la etapa más difícil de alcanzar por un producto y negocio.

Interrogante: En él se engloban productos y negocios con baja participación en los mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al tener estas altas tasas de crecimiento, es decir, buenas expectativas. Requieren un alto nivel de inversión proveniente de otras unidades estrategia de negocios de la empresa y puede acabar en derivando cualquiera de las otras 3 categorías, de ahí que se denomine interrogante.

Perro: Aquí existe poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. No suele ser recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar rentables, y si además perdura esta condición a lo largo del tiempo suelen eliminarse completamente, para que no dañen al resto de negocios y al flujo financiero de la empresa.

Matriz Mckinsey

Básicamente se trata de un modelo de análisis matricial que obtiene como resultante 9 celdas. Al igual que su predecesor, esta herramienta es ampliamente utilizada y aún aporta beneficios al análisis estratégico, especialmente en empresas con Enfoque de Mercado que utilizan la administración de carteras de Unidades de Negocios (UEA) como orientación estratégica fundamental.

El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad estratégica de negocio mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha Unidad estratégica de negocio , de igual forma se coloca un círculo que representará cada una de las Unidad estratégica de negocio que componen la cartera de la empresa.

En dicha matriz se clasifica nuestra situación competitiva entre baja, media y alta y de la misma manera se clasifica el atractivo del mercado, lo que da lugar a tres grandes grupos de situaciones de atractivo de sector o mercado en relación con nuestra posición competitiva respecto al mismo:

Mercados de Atractivo Alto

Posición Competitiva Fuerte/Atractivo de Mercado Alto: Situación ideal, posición a proteger y a conservar, sosteniendo las fortalezas y procurando aprovechar la situación para mejorar aún más la posición competitiva.

Posición Competitiva Fuerte/Atractivo de Mercado Medio: Buena situación, la alta posición competitiva corrige la posible falta de atractivo del sector, posición a reforzar mediante el desarrollo selectivo de fortalezas adecuadas al sector.

• Posición Competitiva Media/Atractivo de Mercado Alto: Buena situación, nuestras carencias competitivas se compensan con el atractivo del sector, importante identificar las debilidades para corregirlas.

Mercados de Atractivo Medio

• Posición Competitiva Fuerte/Atractivo de Mercado Bajo: Situación de expectativa, nuestra posición competitiva nos permite sacar provecho a pesar del poco atractivo del mercado, muy importante estar atentos a las amenazas del sector.

• Posición Competitiva Media/Atractivo de Mercado Medio: Situación muy común de la que se puede extraer beneficio pero a la vez expuesta tanto a nuestras debilidades como a las amenazas.

• Posición Competitiva Débil/Atractivo de Mercado Alto: Situación de equilibrio delicado, nuestras carencias competitivas las cubrimos con un mercado del que se puede sacar beneficio, no obstante, es necesario trabajar en superar nuestras debilidades.

Mercados de Atractivo Bajo

• Posición Competitiva Media/Atractivo de Mercado Bajo: Situación delicada, nuestra situación competitiva no es la mejor y el mercado no ofrece oportunidades, necesidad de concentrarse en los segmentos más productivos.

• Posición Competitiva Débil/Atractivo de Mercado Medio: Situación delicada, nuestras debilidades impiden que saquemos provecho de las posibilidades del mercado, imprescindible trabajar en reforzar nuestras fortalezas y anular nuestras debilidades.

• Posición Competitiva Débil/Atractivo de Mercado Bajo: La situación más comprometida, probablemente el abandono del mercado sea la mejor opción.

Las fortalezas competitivas relativas a las unidades estratégicas sujetas a análisis se determinan tomando en cuenta los siguientes factores:

• Fortaleza de Activos y Capacidades (de producción, desarrollo, inversión, flexibilidad, acceso a financiamientos, etc.)

• Fortaleza relativa de la Marca (posición relativa de la marca con respecto a los principales competidores)

• Participación del Mercado (cuota del mercado que la unidad sostiene al momento del análisis. Usualmente es determinada por la división de los valores de ventas totales del mercado / valores de venta totales de la unidad de análisis)

• Crecimiento de la participación del mercado (variación de valores resultantes de la formula anterior para dos periodos contables consecutivos)

• Lealtad del Cliente (sistema de medición cualitativa y cuantitativa que indica la percepción del cliente del valor final adquirido y su disposición a regresar por más, ampliando progresivamente su relación comercial con la unidad estratégica )

• Posición relativa del costo (liderazgo en costo, fusión de enfoque a las estrategias genéricas de Porter.)

• Márgenes de Utilidad Relativos (producto de la fusión del punto anterior con la Participación de Mercado, indica capacidad de influencia sobre el Precio y rentabilidad como fuente generación de efectivo)

• Fuerza de distribución y capacidad de producción (dominio de los canales de distribución, capacidad de acceso a los mercados y de satisfacción de la demanda)

• Capacidad Innovadora y tecnológica (ventajas competitivas relativas a la competencia)

• Calidad (no solo como percepción del producto final, sino como Sistema de Gestión Total con propósitos de evaluación y control)

Mientras que los factores que podrían influenciar en mayor o menor medida la determinación del atractivo del mercado es:

• Oportunidad de diferenciar productos y servicios

• Variabilidad de la demanda

• Segmentación

• Estructura de la distribución

• Desarrollo de la tecnología

De este modo, los negocios con un mayor crecimiento potencial, más fuertes y situados en sectores más atractivos son aquellos en los que más se debe invertir para crecer rápidamente. Aquellos más débiles y en mercados menos atractivos deben ser eliminados o desinvertir en ellos de manera progresiva. Y aquellos con una fuerza y un atractivo medio nos llevan a invertir de manera selectiva.

...