Misión Y Su Formulación

FORMULACIÓN DE LA MISIÓN

Uno de los aspectos más importantes y, a menudo, uno de los más difíciles del proceso de planeación estratégica es el desarrollo de un declaración de la misión, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el(los) propósito(s) o la(s) función(es) que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito. La declaración de la misión proporciona el contexto para formular las líneas específicas de negocios en las cuales se involucrará la empresa y las estrategias mediante las cuales operará; establece el campo en el cual competirá y determina la manera como asignará los recursos y cuál será el modelo general de crecimiento y dirección para el futuro. El propósito fundamental de contar con la declaración de la misión consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organización, hacerles comprender de qué manera se relaciona lo que hacen con un propósito mayor. Por consiguiente, el enfoque de la misión debe ser interno para la organización, no externo para otros grupos de interés.

FORMULAR LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Después de culminar la fase de búsqueda de valores sigue el desarrollo de la declaración de la Misión, el cual debe ser congruente con los valores organizacionales deseados. Una declaración de la misión que no sea congruente con los valores esenciales deseados de la organización y la filosofía de operaciones requerida no ejecutarán la tarea esperada.

Una declaración de la misión dirige la razón de ser fundamental de la compañía y especifica el rol funcional que ésta va a desempeñar en su entorno. Dicha declaración debe indicar con claridad el alcance y dirección de las actividades de la organización y, hasta el punto donde le sea posible, debe proporcionar un esquema para la toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles de la empresa. Un enunciado efectivo de la misión servirá para impedir que las personas desarrollen y propongan muchos planes y proyectos que no aceptará la alta gerencia, pues ésta tendrá la capacidad de percibir que los planes o proyectos no se encuentran dentro del alcance de la declaración de la misión.

Al formular su declaración de la misión, una organización debe responder cuatro preguntas fundamentales:

1. ¿Qué función desempeña la compañía?

2. ¿Para quién desempeña esta función la compañía?

3. ¿Cómo le va a la compañía en el cumplimiento de está función?

4. ¿Por qué existe esta compañía?

Antes de continuar, reflexiona sobre alguna misión que hayas podido observar y analízala antes de continuar. ¿Responde a los cuestionamientos planteados?

¿Qué?

La primera pregunta, el "qué", implica definir las necesidades que la organización trata de satisfacer. En el capítulo 1 se señaló que es muy importante evitar la "miopía del marketing" (Levitt, 1960) para dar respuesta a dicha pregunta. También es necesario no aceptar análisis superficiales del tipo de negocio donde se encuentra la empresa.

La historia clásica de Avis ilustra con precisión este punto. Durante años, esta empresa consideró que se encontraba en el negocio de alquiler de automóviles en donde se cree que, después de que culmina su ciclo como vehículo para alquiler, un automóvil de éstos es un producto de desecho sólo con un valor de rescate. Cuando Robert Townsend se convirtió en el presidente de Avis, comenzó a analizar en profundidad la misión de la organización y determinó que la empresa era en realidad el segundo mayor productor mundial de automóviles usados y que ¡esa debía ser su misión! Dada esta clarificación, se modificó la operación completa del negocio de alquiler de automóviles en Avis: se le dio mayor importancia al mantenimiento de vehículos para alquiler; éstos no se mantenían en servicio tanto tiempo como en el caso anterior, y comenzó a penetrar la organización una disposición de ánimo completamente nueva. Avis fue la primera compañía de alquiler de automóviles en impulsar la venta minorista de sus vehículos con la creación de sus propios lotes minoristas de automóviles usados y la realización de la campaña de marketing "Aniversario de Avis". El punto importante de esta historia es el profundo impacto que ha tenido el esclarecimiento de la dirección en las operaciones diarias de la empresa: desde la alta calidad de los automóviles que Avis inicialmente compra, pasando por su programa de mantenimiento, hasta el tiempo durante el cual continúa alquilando 105automóviles antes de revenderlos, e incluso la frecuencia con la cuallIace el lavado a sus vehículos.

La "miopía del marketing" hace que una organización defina el "qué" en términos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de hacerlo en términos de las necesidades que pretende satisfacer, Levittseñala que la falta de visión de los ferrocarriles al no considerarse involucrados en el negocio del transporte fue la razón decisiva de su rápida decadencia.

Al reflexionar acerca de qué necesidades de los consumidores o clientes trata de suplir, la organización debe hacerse más sensible a una clara identificación inicial de estas necesidades y su monitoreo continuo. A medida que cambien las necesidades, las organizaciones conscientes de ellas tienen más probabilidad de desarrollar nuevos bienes y servicios para satisfacerlas necesidades emergentes de sus consumidores y clientes, y hay menos probabilidad de que experimenten la obsolescencia y decaigan.

Por ejemplo, una empresa que se considera en el negocio de asesorar a las personas en la limpieza de prendas de vestir tiene más probabilidad de percibir un nuevo proceso de limpieza ultrasónica como una oportunidad y parte de su misión permanente, que una organización para quien su misión consiste en fabricar detergentes.

No obstante, definir el "qué" sencillamente en términos de necesidades no es garantía de éxito. Puede generar éxito, como sucedió cuando las compañías petroleras se redefinieron como organizaciones dedicadas al negocio de la energía en vez de considerarse en el negocio del petróleo y adquirieron minas de carbón mineral. Por otra parte, cuando la definición del negocio es muy amplia, puede conducir al fracaso -como sucedió cuando las mismas compañías petroleras se definieron en el negocio de "recursos naturales".

Ejemplos de estos fracasos incluyen la adquisición por parte de Gulf de las operaciones Bunker Hill Miningy Smelting. Una definición amplia hace que la organización considere un mayor rango de opciones; pero cada alternativa se debe evaluar en forma cuidadosa, e incluso será necesario tomar decisiones firmes. Una declaración de la misión no es sustituto de una buena gerencia ni de la toma de decisiones inteligentes.

Las compañías exitosas tratan de identificar los bienes y servicios que satisfagan las necesidades del público e incluyen estas consideraciones en sus formulaciones de la misión. Por lo general, un aspecto importante en la formulación de la misión es el logro de consenso sobre qué tan amplia o limitadamente responder a la pregunta "qué". El hecho de que los valores relacionados con toma de riesgos, evasión de conflictosy crecimiento versus utilidad pronto salgan a la superficie, durante la formulación de la misión, es una de las razones importantes para culminar la búsqueda de valores antes de formular el enunciado de la misión. Gup (1979) ofreceun análisisútil de cómo diferenciar entre las líneas reducidas y amplias de negocios y presenta las ventajas de cada enfoque.

El fracaso de United Airlines en su intento por ampliar su misión de ser una aerolínea a considerarse una compañía en el negocio de viajes, con la adquisición de Hertz Car Rental Company y la cadena Westin Hotel, a menudo se presenta como ejemplo de los riesgos inherentes al desarrollo de una declaración de la misión más amplia. Sin embargo, nosotros creemos que éste es un ejemplo del caso en que no se tienen en cuenta los intereses de los grupos participantes al realizar la formulación de la misión. En el caso de United, el CEO simplemente anunció su plan sin involucrar de manera adecuada en el proceso a la junta directiva o a los diferentes sindicatos poderosos. Las protestas de indignación de estos no sólo frustraron el plan sino que también condujeron al reemplazo del CEO.

El impacto positivo de una declaración de la misión, ampliada en forma apropiada, se observa en Pitney Bowes que ya no sólo se considera en el negocio de máquinas franqueado ras de cartas sino en el negocio de la automatización del correo. Esta misión más amplia ha permitido que Pitney desarrolle máquinas que toman las cartas de un disquete, las imprimen en membretes organizacionales, las cotejan con otros materiales relevantes, doblan en forma apropiada el material, insertan los materiales cotejados y doblados dentro de un sobre en el que también imprimen el nombre completo y la dirección del destinatario, sellan el sobre, determinan el porte de correos apropiado y clasifican los sobres por código postal. Esta automatización de la correspondencia ha permitido que Pitney conserve su lugar como el líder de la industria.

De otra parte, las organizaciones que han definido su línea de

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