MontGras. Estrategia de exportación para una bodega chilena

MontGras

Estrategia de exportación para una bodega chilena

En noviembre de 2001, Patricio Middleton, CEO

de Viña MontGras, una bodega chilena con una

facturación anual de $ 7 millones de dólares, cr

uzaba el Valle de Colchagua en automóvil para

encontrase con un grupo de periodis

tas norteamericanos de la revista

Wine Enthusiast.

Mientras

miraba los infinitos viñedos que rodeaban el cami

no, se preguntaba cómo conseguirían un mercado

las uvas de esas viñas recién plantadas. Chile, el décimo productor mundial de vino, había

aprovechado el auge sin precedentes de las exportacio

nes en la década de 1990

y se había convertido

en el cuarto exportador de vino del mundo, con sus vinos posicionados, principalmente, en el

segmento inferior de la franja de precios de los vino

s finos. (Ver el detalle de

la producción mundial y

las exportaciones de vino en el

Anexo 1,

y las distintos rangos de precios en el

Anexo 2

.) MontGras,

una bodega que había nacido a principios de la dé

cada de 1990, en medio de ese auge, encaró el

negocio desde la perspectiva del aumento de la

s exportaciones. Sin embargo, el contexto

internacional presentaba un panorama lúgubre, co

n proyecciones de exceso de producción tanto a

nivel mundial como nacional, intensificación de la

competencia global y consolidación continua de

los canales de distribución.

En la próxima reunión de directorio, Middleton de

bía encargarse de presentar una estrategia de

exportación a cinco años, que encajara con la estrat

egia comercial general de la compañía, diseñada

para posicionar a MontGras como productor de vinos finos de alta calidad (ver la cartera de

MontGras en el

Anexo 3

). La bodega ya había obtenido una importante participación de mercado en

Irlanda y el Reino Unido, pero apuntaba a los Estados Unidos como mercado principal a fin de lograr

el aumento de ventas necesario pa

ra los incrementos de producción planeados antes de 2005. Luego

de dos experiencias fallidas con distribuidores

estadounidenses, no le quedaba mucho tiempo a

Middleton para cerrar un nuevo acuerdo de distri

bución para 2002. Había empezado a conversar con

dos distribuidores potenciales que tenían opinio

nes divergentes respecto del posicionamiento de

MontGras, lo cual planteaba ciertos interrogantes estratégicos fundamentales. ¿Debía la bodega

apuntar al crecimiento de volumen y atenerse a la propuesta de “valor por dinero” que había

sustentado el éxito de los vinos chilenos en el extr

anjero? ¿O debía, acaso, desarrollar una estrategia

marginal, basada en el hecho de que MontGras producía vinos de alta calidad? La situación se

complicaba aún más debido a una propuesta inesperada para participar en una promoción realizada

por una cadena de supermercados británicos que,

seguramente, aumentaría los volúmenes pero

reduciría los márgenes. Además, Middleton tenía la oportunidad de invertir en una iniciativa

conjunta de marketing llevada a cabo por toda la

industria vitivinícola chilena con el propósito de

mejorar la imagen del país y sus vinos en el ex

terior. ¿Qué beneficio obtendría MontGras con esa

campaña? ¿Cuál sería su impacto en la estrategia co

mercial y el presupuesto de la bodega? Tales eran

algunas de las preguntas que había que responder antes de que la compañía formulara su estrategia

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