Máquina De Talento De GE

1. Mientras la mayoría de compañías tienen dificultades para producir suficientes candidatos calificados para la sucesión de puestos gerenciales, ¿cómo hizo GE para poder tener superávit de candidatos? (cual filosofía, políticas y prácticas la convirtieron en una "fábrica de CEO`s")

Al parecer, el reconocimiento del valor del recurso humano ha sido esencial en los cimientos de GE. Desde sus inicios las prácticas de desarrollo de ejecutivos ha estado en sintonía con los valores culturales de la empresa. Ha sido un patrón en GE preocuparse por el desarrollo de sus propios ejecutivos y han puesto en marcha cantidad de mecanismos que ayudan a cumplir dicho fin.

Como se lo indica el texto, la meritocracia o las recompensas basadas en el rendimiento medido ha definido las políticas para el desarrollo de la compañía. Pero GE no solo estableció la meritocracia como la manera de pulir a sus directivos, sino que además estableció mecanismos para hacer que sus empleados se fortalecieran. Por ejemplo, la creación de Crotonville, cuyo objetivo era fortalecer y traspasar dicha cultura de rendimientos.

Además de dar las herramientas, define mecanismos de evaluación y autoevaluación sumamente estrictos con la intención de identificar candidatos a la excelencia y puestos altos, y candidatos a ser eliminados de la planilla de GE si no cumplen con los estándares de calidad deseados.

Todo lo relacionado a recursos humanos: políticas y prácticas, han sufrido cambios significativos, y como resultado, los procesos de gestión de personal de GE son de los más complejos hoy en día.

Otro aspecto que hace que los directivos de GE sean tan eficientes, es la constante retroalimentación y la confianza depositada en los directivos.

Me parece que GE se caracteriza por no tener miedo a implantar medidas rigurosas, estándares altos, ni a implantar recompensas al alto rendimiento o eliminar la falta de capacidad, además de valorar el recurso humano como un activo importante, hacen que esta empresa sea tan buena para crear directivos tan eficientes.

2. ¿Qué tan generalizables son las prácticas administrativas de GE? ¿Son tropicalizables a través de regiones, industrias o culturas? Tienen que ver con la importancia que se le dé al talento humano en las empresas.

Básicamente lo que GE hizo fue establecer sus mecanismos de manejo de personal, su cultura organizacional, su identidad de empresa. Logró identificar lo que necesitaba para alcanzar las metas y trabajo sobre ello.

En el mundo globalizado de hoy, las organizaciones deben estar en constante aprendizaje (como lo hacen los directivos de GE al estar constantemente buscando mecanismos para generar eficiencia), interpretando la información del medio y apoyándose en su personal para obtener los resultados deseados.

Me parece que las ideas de GE de capacitar, evaluar y recompensar al recurso humano son totalmente generalizables, y se pueden aplicar en cualquier región, o industria. Teniendo en cuenta las variaciones en términos de calidad, tamaño de la empresa y la recompensas de acuerdo con la cultura. Lo importante es el valor que se le pueda dar al recurso humano para que éste se sienta comprometido con los valores definidos por la empresa.

3. ¿Qué lecciones le genera este caso como administrador de personal y desarrollo organizacional?

Al desempeñarme en la empresa pública, he notado que el recurso humano se ve como un mal necesario, básicamente no se le da valor o se ve como un medio para lograr cumplir objetivos (al menos esa ha sido mi experiencia).

El caso me deja un sinsabor al conocer que existen historias de éxito en la consecución de metas y que no se tomen las ideas para utilizarlas en nuestras instituciones. En muchos sectores públicos se sigue premiando la antigüedad, dejando de lado las capacidades y buenas ideas de

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