Maquina del talento
gerardonieto1989Ensayo19 de Noviembre de 2017
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- Muchas empresas tienen dificultades a la hora de encontrar buenos candidatos para el cargo de director general. ¿Cómo ha sido General Electric capaz de crear un excedente, convirtiéndose así en una “fábrica de directores generales”, según palabras de un observador?
Esta cuestión la abordaré dentro del clásico esquema “fines/medios”.
Durante la gran guerra, GE “sufre” una importante diversificación que nace como respuesta de las necesidades surgidas en estos complicados momentos. Hasta entonces, GE estaba organizada dentro de una rígida estructura funcional jerarquizada cuya nueva coyuntura tensiona, poniéndola en evidencia. Parece claro que se precisa la adecuación de una estructura altamente descentralización tanto para las decisiones financieras como las de marketing, ingeniería, fabricación, etc. Como decía Cordier, estos departamentos deberán actuar como verdaderas microcompañías con el fin de que “un hombre pudiera rodearlos con los brazos”.
EL FIN
Con esta situación aparece ya el fin: disponer de suficiente y adecuado capital humano para dirigir las distintas diversificaciones de GE sin perder el control del grupo industrial.
LOS MEDIOS
Aceptando y asumido el objetivo último, GE instrumentaliza acciones (medios) tendentes a conseguir su consecución.
MEDIOS
MEDIO 1. → Involucración de la alta dirección en el fin
En primer lugar y previo a cualquier acción debe existir una asunción absoluta por parte de la alta dirección al propio fin y a la involucración, apoyo y dedicación que deberán prestar a las acciones (medios) encaminados a conseguir el fin. Y este es precisamente el gran éxito de GE. La gran involucración de la alta dirección tanto de manera estática (cada uno de ellos durante los años que han permanecido en el puesto) como dinámica (todos los presidentes han incidido en mayor o menor medida a su contribución) adecuando la realidad económica, social y geopolítica a el FIN buscado.
MEDIO 2. → La cultura de la Meriticracia
La cultura de la MERITOCRACIA, considerada como la pauta de relación con sus empleados más apropiada a la política de desarrollo de la empresa, que pasa por la valoración del talento. Es el principio que inspira las fases de reclutamiento, selección, integración, formación e incluso desvinculación de sus empleados. Esta cultura incide a la hora crear oportunidades para que los mejores trabajadores del mundo desarrollen y vivan sus objetivos profesionales y personales dentro de GE.
MEDIO 3. → La formación como base de la meritocracia
Lo que llevo a la creación de un centro de alto rendimiento: el CROTONVILLE, una universidad corporativa cuyo objetivo era el desarrollo de directivos y formarles dentro de la cultura de la meritocracia.
MEDIO 4. → Cambio de estrategia del departamento de RR.HH.
Recursos Humanos es, con frecuencia, un departamento de simple apoyo que se acomoda a las estrategias y necesidades de la organización. En este caso, GE (Conaty) lo convierte en un socio de negocios de alto nivel, alimentando una reserva de talento y concentrando su atención en la necesidad de un continuo desarrollo del liderazgo. Entre los logros importantes de este departamento fue la transición sin problemas de Welsh a Jeffrey Immelt o la nueva visión de liderazgo global.
MEDIO 5. → La normalización del sistema dotándola de presupuesto y de partida
En 1956 GE invirtió cerca de 40 millones de dólares (alrededor del 10% de su BAT) en el apoyo a las iniciativas de formación de directivos. En mayor o menor medida, el éxito de GE en su “máquina de formación de directivos” recae en ser coherentes y persistentes en sus acciones, de manera que en todos los años ha existido partida dedicada a este fin. No se ha tratado de acciones puntuales que terminan por no calar en la organización.
- En el proceso de convertirse en una “máquina de talento”, ¿cuáles fueron las principales contribuciones de Ralph Cordier, Fred Borsch y Reginald Jones? Y en el caso de Jack Welch, ¿cuál fue su impacto en las políticas y prácticas de desarrollo directivo?
De nuevo, la principal contribución de todos ellos fue precisamente que persistieron en su empeño de mantener la cultura de meritocracia, adaptándola cada uno de ellos a la coyuntura del momento.
Partiendo de este principio básico, las aportaciones (adaptaciones/ajustes) que cada uno de ellos implementó al sistema pueden ser recogidas de la siguiente manera:
Ralph Cordier (1892 …)
Diseño de negocio | Sistema altamente descentralizado de manera que cada departamento debería funcionar como una minicompañía |
Formación | Coherente con el objetivo anterior, si había que descentralizar y mantener un control sobre el negocio, hacía falta directivos altamente formados e impregnados de la cultura GE. Así crea CROTONVILLE, como centro de alto desarrollo de directivos |
Formación | Se diseña un nuevo sistema corporativo (SESIÓN C) cuyo objetivo es el fomentar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las distintas necesidades de desarrollo de los directivos (valoración de los subordinados desde alto potencial a insatisfactorio). |
Implementación de la meritocracia | Convencido de que una política sólida en materia de personal requería “un rendimiento medido, estándares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminación en caso de incapacidad o bajo rendimiento. Cordier implementó un sistema de evaluación objetiva de 28 niveles, en el que se jerarquizaba la capacidad y desempeño de los distintos trabajadores de GE |
Fred Borsch (1963 – 1972)
En esta etapa, GE se expande hacia nuevos negocios, experimentando una nueva y más profunda diversificación que exige mayor número de directivos bien formados en las distintas áreas de desarrollo de negocios.
El anterior sistema de Cordier fomentaba la comprensible tendencia de los directores de departamentos de acaparar y retener los mejores talentos, lo que dificultaba la fluidez de los mismos dentro de la organización. Borsch tomará acciones para reconducir la situación y gestionar a los ejecutivos de GE como recursos corporativos
Diseño organizativo | Creación de un Staff de personal ejecutivo (SPE), en dependencia del presidente el cual se centraba en los NP comprendidos desde el nivel 13 al 27 (el 2% del total de empleados de GE en el mundo). Su labor: un inventario central corporativo sobre el talento directivo y un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurarse de que estaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE. |
Consistencia | Borsch exigió que todos los puestos de directivos fuesen cubiertos por candidatos seleccionados de las listas compiladas por los asesores del SPE. |
Cambio de Rol de RR.HH. | RR.HH. pasa de ser un departamento funcional de apoyo a convertirse en el tercer miembro del círculo interno de cada director de negocio, junto con el director financiero. |
Reg Jones (1972 – 1981)
Su objetivo en la organización se baso en “disciplinar” las frecuentes ambiciosas expansiones de GE. Pensaba que estas habían fragmentado los negocios. Establece un enfoque más formalista y estructurado de planificación estratégica
Planificación estratégica | Creación de 43 unidades estratégicas de negocio. Éstas toman importancia sobre las sesiones C y las revisiones de SPE |
Comunalización de los negocios | Crea “el sector” que aglutina grupos de negocios con características comunes. De esta manera, se hace más sencillo y manejable el proceso de revisión, control y evaluación de los planes. |
Candidatos a sucesión | Gracias a este nuevo nivel (el sector), se crearon puestos que era susceptibles de suceder a un presidente, con lo que empezó a evaluar dichos puestos como fuente de nuevos candidatos a la presidencia de GE. |
Jack Welch (1981 – 2001)
Se centra en mejorar los resultados con objetivos de que lleguen a ser el 1 ó 2 de sus sectores o, en caso contrario, ser vendidos.
Filosofía de lo que debe ser un negocio | O se es el número 1 ó 2 de tu sector o mejor se cierra la división concreta |
Retribución | Vinculación de los intereses de todos al rendimiento de la compañía, incrementando la proporción de opciones sobre acciones y concediendo las recompensas sólo a aquellos que rendían más |
Formación | Fuertes inversiones en desarrollo de directivos. CROTONVILLE paso de ser un rito a convertirse en una buscada recompensa y una señal de futuro potencial |
Fuerte involucración de Welch en la formación | Durante su presidencia, Welch viajaba a CROTONVILLE cada dos semanas, participando con los asistentes en sesiones dentro del aula y fuera de ella. Gracias a esta interacción, Welch crea el Work out como medio de diálogo abierto para debatir los puntos de mejora. |
El Work Out | Se convirtió en un mecanismo de mejora de abajo a arriba, dando iniciativa a los que estaban en primera línea |
La organización sin fronteras | Marcó un cambio cultural importante en el derribo de las fronteras que dividían los negocios, las funciones y las regiones geográficas. |
Participación universal | Encuesta anual que buscaba conocer los cambios en valores culturales y actitudes de los empleados y que trataba de temas tales como el atractivo general de GE como empleador hasta la propia satisfacción personal con el trabajo y las oportunidades profesionales. |
Reclutamiento | Relaciones duraderas y estables con varias universidades de EE.UU. con supervisión de personal de GE. Política de no luchar por conseguir nuevos valores de las universidades y dejar que vengan a GE después de desanimarse en Wall Street o en consultoras como McKinsey. |
Nuevo proceso de evaluación de los directivos | Hay que valorar no sólo por el rendimiento en relación con los objetivos marcados, sino también en función de cómo asumían los valores de GE. Principios de 90’s matriz de 2x2. Se conseguía identificar a aquellos directivos “tipo 4”, los que intimidan a sus empleados, actúan egoístamente o violan el emergente sistema de valores de GE. Posteriormente llega a perfeccionarse hasta una matriz de 9x9, herramienta que llega a formar parte de la evaluación SPE de cada directivo. |
Focalización a políticas de RR.HH. | Welch creía que sus directores de negocio necesitaban sólidos profesionales de RR.HH. en sus equipos directivos |
Curva de Vitalidad | Análisis del rendimiento de cada empleado basado en la valoración de cada directivo sobre su gente según un ranking forzoso de 20% mejores, 70% altamente valorados y 10%menos eficaces. Se trata de una extensión de la meritocracia en el cual se recompensa a los que más rinden y se eliminan los menos provechosos. |
Enfoque sobre las personas | Se convierte en un sistema reglado y estructurado de análisis y valoración de los puestos de trabajo sobre dos bases: el rendimiento e la cultura de GE asumida por sus colaboradores. Es conocido por todo el mundo y en buena medida aceptado por el alto grado de resultados positivos que ha permitido alcanzar a GE. |
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